Documento CONPES – Política Nacional para la transformación digital e inteligencia artificial – Año 2019
Estudios y publicaciones Documento CONPES 3975 sobre transformación digital e inteligencia artificial Este documento CONPES Política Nacional para la Transformación Digital e Inteligencia Artificial plantea las condiciones para potenciar la generación de valor social y económico en Colombia a través del uso estratégico de tecnologías digitales de manera amplia, involucrando al sector público y el sector privado con énfasis en el uso de las TIC como herramientas para impulsar la productividad y favorecer el bienestar de los ciudadanos, quienes son los beneficiarios y consumidores de los bienes y servicios que se producen. Descargar PDF Ver PDF
“Going Digital” en Colombia – Año: 2019
Estudios y publicaciones “Going Digital” en Colombia – Año: 2019 El estudio “Going Digital” en Colombia (Digitalizando Colombia) analiza las oportunidades y los desafíos que plantea la digitalización en este país. El documento examina las políticas en vigor y ofrece una serie de recomendaciones para mejorarlas, basándose en el marco de políticas integradas del proyecto de digitalización Going Digital de la OCDE. El estudio se centra en determinados componentes de dicho marco, en línea con las prioridades manifestadas por Colombia. Descargar PDF Ver PDF
La transformación digital NO es un proceso lineal
Inicio › Blog+ › Artículo Artículo La transformación digital NO es un proceso lineal Compartir artículo Cada vez que comparto con profesionales, académicos y consultores que acompañan a las empresas en un proceso de transformación digital, es común escucharlos hablar sobre el modelo que utilizan para implementar la transformación digital. Este modelo puede ser propio, adaptado o una combinación de ambos. Tener un modelo como punto de referencia es necesario; traza una hoja de ruta y convoca a la acción. Sin embargo, hay tres suposiciones que impactan negativamente la transformación digital (TD). La primera es suponer que la TD se implementará siguiendo una secuencia de pasos previamente establecidos, como si se tratara de una receta de cocina que debe seguirse al pie de la letra para obtener el producto deseado. La segunda es suponer que el mismo modelo sirve para todas las empresas, sin considerar su contexto, particularidades y formas de operar. La tercera es suponer que la TD se llevará a cabo en una organización estable, que no sufre alteraciones en su día a día y que está preparada para usar de manera inmediata las tecnologías digitales. Noooo… ¡la Transformación Digital NO es lineal! Suponer esto es la receta ideal para que la transformación digital fracase. La transformación digital es un proceso continuo, evolutivo y emergente… en constante movimiento. Una organización no es la misma cuando se introducen las tecnologías digitales por primera vez, que cuando se capacita a los empleados o cuando se desarrollan capacidades digitales; la organización cambia en cada momento, desarrollando una madurez digital. Cada acción para promover e implementar la TD reconfigura las prácticas, rutinas y patrones ya establecidos, alterando así la organización en su conjunto. Pensar de esta manera es reconocer cómo ocurre la TD versus cómo es; el enfoque está en el movimiento en lugar de algo estático. Vista así, la TD nos invita a reconocer, en lugar de reducir, la complejidad de su implementación: una nueva cultura, prácticas híbridas, transiciones de procesos físicos a digitales, requerimiento de nuevas capacidades, nuevos recursos, actualización de tecnologías, la combinación de lo social y lo tecnológico, resistencia al cambio y restricciones a las acciones de las personas, solo por nombrar algunas implicaciones organizacionales. En esta complejidad, el cambio es constante y es la forma en que la transformación digital se hace realidad en cada instante. La transformación digital es un fenómeno organizacional que, lejos de ser ignorado, trae consigo fluidez, emergencia, flujo e interconexiones temporales y espaciales. Así, se trata de reconocer y abrir la caja negra de la transformación digital para revelar la multiplicidad de interacciones, interdependencias y relaciones que se desarrollan y que los lideres de las organizaciones deberían considerar para su implementación, en lugar de tratarla como un instructivo que indica cómo encenderla, usarla y apagarla, lo cual, por supuesto, no funciona. Autor Oscar Galindo-R. Docente CEIPA powered by Arizona State UniversityCo-líder del Centro de Pensamiento de Transformación Digital Sigue explorando Artículos relacionados
Breve historia del concepto de transformación digital
Inicio › Blog+ › Artículo Artículo Breve historia del concepto de transformación digital Compartir artículo Quiero compartir con ustedes algunos hallazgos de la historia del concepto de la transformación digital (TD), y si bien trato de presentarla de manera sencilla, no quiero minimizar la complejidad e implicaciones que esto tiene. El concepto surge desde el campo “Sistemas de Información (SI)”, una disciplina de la computación, interesada en la investigación y la práctica del manejado organizado de la información en las organizaciones. En la década de los 1990, inicialmente se hablaba de “Transformación organizacional habilitada por las tecnologías de la información TI”. La idea clave de este concepto, era que la tecnología, como herramienta, se podía alinear con los objetivos estratégicos de las organizaciones y lograr efectos positivos en el desempeño. En consecuencia, la tecnología era una necesidad estratégica para lograr niveles favorables o superiores de desempeño organizacional (Wessel et al., 2021) En la década de los 2000, los investigadores y los practicantes, indicaron que además de la tecnología, aspectos no tecnológicos como el liderazgo, la cultura y la capacitación de los empleados son igualmente importantes para lograr niveles superiores de desempeño organizacional (Markus, 2004) y que la transformación organizacional habilitada por las tecnologías de la información TI, tal vez no era suficiente para explicar este nuevo fenómeno. En el año 2003, Andal-Ancion et al. (2003), atendiendo este llamado, hacen mención explícita por primera vez en un artículo científico del concepto de “Transformación digital”, sin embargo, no la definen (algo que pasa con muchos artículos sobre TD en la actualidad). Vial (2019) sostiene que la transformación digital (TD) es un paso evolutivo de la “Transformación organizacional habilitada por las tecnologías de la información TI”. En el año 2004, por primera vez se define el concepto de transformación digital en un artículo científico (hace 20 años!!!… el concepto no es tan nuevo como muchos piensan). Stolterman y Fors (2004), la definen como: “… los cambios que la tecnología digital provoca o influye en todos los aspectos de la vida humana…” (p. 689). Dato curioso: se empieza a hablar por primera vez de “tecnologías digitales” a diferencia de las tecnologías de la información y la comunicación. Cuatro años más tarde, en 2008, aparece un segundo concepto en un artículo científico. Martin (2008), indica: “la TD es el uso de la tecnología de la información y la comunicación, no cuando se realiza una automatización trivial, sino en el caso en el que se crean capacidades nuevas en las empresas, el gobierno y en la vida de las personas y la sociedad”. El año 2011 fue clave para la consolidación del concepto de TD por 3 razones: 1. El científico investigador del Instituto de Tecnología de Massachusetts MIT en Estados Unidos, Westerman y sus colegas (2011), definieron la TD como “el uso de la tecnología para mejorar radicalmente el rendimiento o el alcance de las empresas. 2. El profesor Day-Yang Liu y sus colegas del Instituto de Graduados en Finanzas de la Universidad Nacional de Ciencia y Tecnología de Taiwán (Asia), definieron la TD como “la integración de tecnologías digitales en los procesos de negocio” (Liu et al., 2011) 3. Desde Alemania en la Feria de Hannover, la feria industrial más grande del mundo, el gobierno alemán hizo el lanzamiento de la “política de fabricación utilizando tecnologías digitales para resolver problemas de fabricación y mejorar la productividad”, lo que se llamó “Industria 4.0” (si, aquí surge el concepto Industria 4.0 que, en el año 2016, Klaus Schwab, fundador del Foro Económico Mundial, popularizó en su libro “La Cuarta Revolución Industrial”) Los artículos de Westerman et al. (2011) y Liu et al. (2011) fueron muy populares en el ámbito académico y empresarial y la política de Alemania inspiró a otros países. Así, desde Estados Unidos, Asia y Europa el concepto de transformación digital se popularizó. Desde entonces el interés en este tema se ha extendido a un ritmo impresionante. Esto se evidencia en el creciente número de publicaciones, además de números especiales, noticias en los medios de comunicación, debates y documentos de política pública. Finalmente, quiero agregar que en el año 2021, Gong y Ribiere (2021), desarrollaron una definición unificada de “transformación digital” basada en una revisión y análisis científicos rigurosos de 134 definiciones publicadas y bien recibidas en la literatura. La definición se basó en la aplicación de una combinación de enfoques existentes para la construcción de conceptos y fue valida con expertos en el campo. En este sentido, identificaron seis primitivas que representan las principales características de la TD: naturaleza, alcance, entidad objetivo, resultado esperado e impacto. A partir de esta primitivas desarrollaron un concepto de TD, que hasta momento es con el cual yo me identifico: “La transformación digital es un proceso de cambio fundamental, habilitado por el uso innovador de tecnologías digitales acompañado del apalancamiento estratégico de recursos y capacidades clave, con el objetivo de mejorar radicalmente una entidad y redefinir su propuesta de valor para sus grupos de interés” (Gong & Ribiere, 2021, p. 12) Bien, hasta aquí esta nota…bienvenidos todos sus aportes y comentarios que contribuyan en rastrear o “refinar” la historia de la transformación digital. Referencias Andal-Ancion, A., Cartwright, P. A., & Yip, G. S. (2003). The digital transformation of traditional businesses. MIT Sloan Management Review, 44(4), 34-41. Gong, C., & Ribiere, V. (2021). Developing a unified definition of digital transformation. Technovation, 102(July), 102217. https://doi.org/10.1016/j.technovation.2020.102217 Liu, D. Y., Chen, S. W., & Chou, T. C. (2011). Resource fit in digital transformation: Lessons learned from the CBC Bank global e-banking project. Management Decision, 49(10), 1728-1742. https://doi.org/10.1108/00251741111183852 Markus, M. L. (2004). Technochange management: Using IT to drive organizational change. Journal of Information Technology, 19(1), 4-20. https://doi.org/10.1057/palgrave.jit.2000002 Martin, A. (2008). Digital Literacy and the “Digital Society”. En C. Lankshear & M. Knobel (Eds.), Digital Literacies: Concepts, Policies, and Practices (pp. 151–176). Peter Lang. Stolterman, E., & Fors, A. K. (2004). Information Technology and the Good Life. En B. Kaplan, D. P. Truex, & D. Wastell (Eds.), Information systems research: Relevant theory and informed practice (pp. 687-692). Kluwer Academic Publishers. Vial, G. (2019). Understanding digital transformation: A review and a research agenda. Journal of Strategic Information Systems, 28(2), 118-144. https://doi.org/10.1016/j.jsis.2019.01.003 Wessel, L., Baiyere, A., Ologeanu-Taddei, R., Cha,
MILLENNIALS: ¿Impulsan la transformación digital en las organizaciones?
Inicio › Blog+ › Artículo Artículo MILLENNIALS: ¿Impulsan la transformación digital en las organizaciones? Compartir artículo El escritor William Strauss y el consultor Neil Howe, definieron el término Millennial en un libro publicado en el año 2000, Millennials Rising: The Next Great Generation, el cual se refiere a la generación de personas nacidas entre 1982 y 1996, sin embargo, algunos medios y autores lo amplían a los nacidos en 1981 e incluso 1980. Según Pew Research, Instituto de Estudios Sociológicos Estadounidense, los nacidos a partir de 1997 pertenecen a otro grupo generacional denominado Centennials o Generación Z. Conforme a esta definición, para el año 2022, las edades de los Millennials oscilan entre 42 y 26 años (tomando como referencia a los nacidos a partir de 1980). De acuerdo al último CENSO de Colombia del año 2018, el 25% de la población total pertenece a esta generación. Según la consultora Deloitte, para el año 2025, los Millennials representarán el 75% de la fuerza laboral del mundo; una fuerza con sus propias características, necesidades y demandas que conviene conocer por las repercusiones y transformaciones que exigirán a las organizaciones. Como empleados, los millennials tienen muy claro cómo, cuándo y dónde quieren trabajar, algo que rompe por completo el paradigma tradicional, bajo el cual la organización dispone de un espacio físico donde los empleados pasan ocho horas al día a cambio de una contraprestación económica. Esta generación exige políticas de recursos humanos flexibles, donde la movilidad sea una característica del puesto de trabajo, pues consideran que la flexibilidad, les hace ser más productivos. Son personas que no quieren estar “físicamente” sentadas en su puesto de trabajo; son personas que se implican hasta el punto de que nunca se desconectan, ya que, a través de su hiperconexión, mediante los smartphones o cualquier otro dispositivo móvil, siguen revisando asuntos laborales más allá del horario laboral. Su implicación y productividad no dependen de la presencialidad, depende si se sienten identificados y comparten los valores y las metas de la organización. Eligen empleadores de los cuales puedan aprender y les permitan desplegar todas sus competencias profesionales y personales. Los millennials apuestan por salarios competitivos, crecimiento y/o desarrollo en la organización, espacios que propicien la creatividad, la innovación y la comunicación en todas las direcciones, la flexibilidad laboral, el home office y la capacitación constante. Según el informe de Deloitte, esta generación es infiel en términos laborales, hasta el punto que más del 60% de los Millennials piensan cambiar de organización en menos de cinco años, en busca de nuevos proyectos, aprendizajes y retos. Desconocer esta nueva dinámica, podría ser un gran error para las organizaciones, a sabiendas que el costo de la selección y formación del talento humano es alto. Otros estudios, señalan que en los próximos años se pueden presentar disputas desaforadas por el talento, por lo que las organizaciones deben estar preparadas para los altos niveles de rotación y mejorar la retención. Finalmente, los millennials es una generación que está obnubilada por los viajes y por vivir aventuras, por lo que el trabajo debe disponer de una flexibilidad que les permita movilidad geográfica y flexibilidad horaria, para poder disfrutar de su vida, asumiendo que ésta es un cruce entre lo personal y lo profesional, pues no son profesionales que separen ambas, razón por la cual términos como Workation (Work – trabajo, Vacation – vacaciones), han sido considerados cada vez más por las organizaciones. A pesar de esto, su lealtad también es extrema y su gran afinidad tecnológica les permite estar conectados 24/7 a la organización, no escatiman en gadgets y aplicaciones para realizar sus tareas y ponerlos al servicio de su trabajo y la organización: una nueva oportunidad que las organizaciones están empezando a descubrir para mejorar sus procesos, digitalizar productos y servicios, y aprovechar las tecnologías digitales para iniciar la ruta de la transformación digital. Las organizaciones deben aprender de estas características, necesidades y demandas de los millennials; las tecnologías digitales facilitan estos aspectos y las sinergias que resultan de la organización – millennials, permite disponer de una fuerza laboral productiva, comprometida y que aporta a los objetivos organizacionales. Referencias DANE, Departamento Nacional de Estadística (2018). Censo Nacional de Población y Vivienda 2018. In Censo Nacional de Población y Vivienda 2018. https://www.dane.gov.co/index.php/estadisticas-por-tema/demografia-y-poblacion/censo-nacional-de-poblacion-y-vivenda-2018 Deloitte. (2021). Deloitte global 2021 Millennial and Gen Z Survey. https://www2.deloitte.com/global/en/pages/about-deloitte/articles/millennialsurvey.html Howe, N., & Strauss, W. (2000). Millennials Rising: The Next Great Generation(Vintage (ed.)). Autor Oscar Galindo Rodríguez Docente Investigador y Consultor en Innovación y Transformación Digital; Coordinador Centro de Pensamiento de Transformación Digital de Colombia Sigue explorando Artículos relacionados
¿Por qué se habla de tecnologías digitales en la transformación digital y no simplemente de tecnologías?
Inicio › Blog+ › Artículo Artículo ¿Por qué se habla de tecnologías digitales en la transformación digital y no simplemente de tecnologías? Compartir artículo En mi proceso de investigación sobre transformación digital, algunas personas me han preguntado por qué se habla de tecnologías digitales en transformación digital y no simplemente de tecnologías; incluso, una de ellas me indicó que “tecnología” y “digital” parecían términos redundantes. Pues bien, la pregunta es válida; sin embargo, en el contexto de transformación digital los académicos y los consultores hablan de tecnologías digitales. Permítanme hacer una aproximación a una respuesta, la cual sé que no es la única y muy seguramente pueden surgir nuevos argumentos con puntos de vista diferente, repito, es sólo un intento para dar respuesta a esta pregunta. Iniciemos…. En el año 2013, Bharadwaj y otros investigadores, definieron las tecnologías digitales como “una combinación de tecnologías de información, computación, comunicación y conectividad que están transformando fundamentalmente las estrategias de negocio, los procesos comerciales, las capacidades de las empresas, los productos y servicios y las relaciones clave entre empresas en redes comerciales extendidas” (p. 471). Para el año 2014, Wade & Marchant, publicaron en Harvard Business Review las cuatro tecnologías asociadas con la digitalización: Tecnologías y aplicaciones analíticas que incluyen «»Big data»» que permiten formas innovadoras de procesamiento de información para obtener mejores conocimientos y toma de decisiones. Tecnologías móviles como teléfonos inteligentes y tabletas, así como aplicaciones que permiten nuevos escenarios comerciales para clientes, socios, proveedores y empleados. Tecnologías y soluciones en la nube que ofrecen capacidades digitales flexibles y compartibles (por ejemplo, mercados, software como servicio) para impulsar la agilidad empresarial. Tecnologías y aplicaciones de redes sociales que facilitan nuevas formas de interacciones sociales. En el año 2015, Peter Cray, Vicepresidente Corporativo de operaciones comerciales, estrategia y marketing de MICROSOFT, publicó en Harvard Business Review, las cuatro megatendencias tecnológicas para la transformación digital de los negocios: big data, tecnologías móviles, nube y redes sociales (p. 3). Por otro lado, aparecía en escena la Cuarta Revolución Industrial 4RI, si bien venía ocurriendo desde hace años, tomó una relevancia especial en el año 2016 cuando Klaus Schwab fundador de Foro Económico Mundial y director general del mismo, publicó su libro “La cuarta revolución industrial”, la cual definió como: “…una revolución que se caracteriza por una fusión de tecnologías a través de los mundos físico, digital y biológico, con unos cambios históricos en términos de su velocidad (exponencial), alcance (global) e impacto (profundidad) sin precedentes para casi todos los sistemas (y dentro de) los países, las empresas, las industrias y la sociedad en su conjunto” (Schwab, 2016, p.p. 13-17). Este libro también hace referencia a tres tipos de tecnologías o megatendencias tecnológicas (como Schwab las llama) y en cada una, destaca algunas tecnologías: Tecnologías físicas: vehículos autónomos, impresión 3D, robótica avanzada y nuevos materiales Tecnologías digitales: internet de las cosas, Blockchain, plataformas digitales, big data, inteligencia artificial Tecnologías biológicas: secuenciación genética, biológica sintética, ingeniería genética, nanotecnología, bioimpresión. ¿Ya saben por dónde va el asunto? Posteriormente en el año 2017, Sebastian et al., investigadores del MIT Sloan Center for Information Systems Research, publicaron el artículo “How Big Old Companies Navigate Digital Transformation” (¿Cómo las grandes empresas navegan por la transformación digital?), donde presentaron los resultados de su investigación a partir de un estudio de 25 empresas grandes (con miles de empleados) y antiguas (solo una tenía menos de 25 años), de diferentes industrias que se estaban embarcando en viajes de transformación digital Fue entonces cuando Sebastian et al. (2017) habló de las nuevas tecnologías digitales para la transformación digital, bajo el acrónimo SMACIT (social, móvil, analítica, nube e Internet de las cosas IoT). Los autores también reconocen más tecnologías digitales de las que implica este acrónimo, que incluyen inteligencia artificial, blockchain y realidad virtual. ¿Qué tenían en común? El uso de internet y si se quiere ser más detallista: el uso de datos. Debido a su estudio, a la relevancia de las empresas y al impacto del artículo, el acrónimo se volvió el referente de las tecnologías relacionadas con la transformación digital: las tecnologías digitales, especialmente SMACIT. Otros autores, consultores y académicos reconocidos validaron las tecnologías necesarias para la transformación digital: tecnologías digitales SMACIT (Vial, 2019; Verhoef et al., 2019). Es por esta razón que se habla de tecnologías digitales en transformación digital y no simplemente de tecnologías. Finalmente, y para terminar mi aproximación a la pregunta de este artículo, Schwab llamó la Cuarta Revolución Tecnológica 4RI como “La Revolución Digital”, en virtud a que las tecnologías digitales contribuyen a los aspectos diferenciados de esta revolución: su velocidad exponencial, el alcance global y el impacto profundo en todos los sistemas, impulsadas por un internet más ubicuo y móvil y por los millones de sensores existentes que generan datos. Referencias Bibliográficas Bharadwaj, A., Sawy, O. A. El, Pavlou, P. A., & Venkatraman, N. (2013). DIGITAL BUSINESS STRATEGY: TOWARD A NEXT GENERATION OF INSIGHTS. Telecommunications and Radio Engineering (English Translation of Elektrosvyaz and Radiotekhnika), 76(10), 855–864. https://doi.org/10.1615/TelecomRadEng.v76.i10.20 Cray, P. (2015). The digital transformation of business. Harvard Business Review, 16. Schwab, K. (2016). La Cuarta Revolución Industrial. Penguin Random House Grupo Editorial España. Sebastian, I. M., Moloney, K. G., Ross, J. W., Fonstad, N. O., Beath, C., & Mocker, M. (2017). How big old companies navigate digital transformation. MIS Quarterly Executive, 16(3), 197–213. Verhoef, P. C., Broekhuizen, T., Bart, Y., Bhattacharya, A., Qi Dong, J., Fabian, N., & Haenlein, M. (2019). Digital transformation: A multidisciplinary reflection and research agenda. Journal of Business Research, July 2018. https://doi.org/10.1016/j.jbusres.2019.09.022 Vial, G. (2019). Understanding digital transformation: A review and a research agenda. Journal of Strategic Information Systems, 28(2), 118–144. https://doi.org/10.1016/j.jsis.2019.01.003 Para Pi, fue un requisito de diseño adicional emplear un algoritmo de consenso que también fuera extremadamente fácil de usar e idealmente permitiría la minería en computadoras personales y teléfonos móviles. Al comparar los algoritmos de consenso existentes (el proceso que registra las transacciones en un libro mayor distribuido), el Stellar Consensus Protocol surge como el candidato principal para permitir la minería móvil, fácil de usar. Autor Oscar Galindo Rodríguez Docente Investigador y Consultor en Innovación y Transformación Digital; Coordinador
Tipos de mentalidades digitales en un proceso de transformación digital
Inicio › Blog+ › Artículo Artículo Tipos de mentalidades digitales en un proceso de transformación digital Compartir artículo Dado que el éxito de las iniciativas de transformación digital en las organizaciones depende entre otros, de la participación activa de los empleados en el proceso de cambio, comprender su «mentalidad digital» es fundamental. La mentalidad digital refleja las creencias generales de los empleados con respecto a los recursos personales y situacionales en el contexto del cambio tecnológico. Específicamente, las creencias generales de los empleados pueden ser: Creencias generales sobre los recursos personales: mentalidad fija vs crecimiento Una mentalidad fija asume que la inteligencia, la capacidad u otros atributos básicos son recursos personales fijos que no pueden mejorarse o cambiarse sustancialmente con el tiempo o la experiencia. La mentalidad de crecimiento, percibe la inteligencia, la capacidad y otros atributos básicos como recursos personales maleables que pueden aumentarse o mejorarse con el esfuerzo suficiente y estrategias de aprendizaje efectivas. 2. Creencias generales sobre los recursos situacionales: suma cero vs suma expandible En situaciones de suma cero, los recursos son finitos de tal manera que las ganancias de una parte se corresponden con las pérdidas de otras (suma cero), mientras que, en otras situaciones, los recursos se pueden aumentar, de modo que las ganancias sean posibles para todas las partes involucradas (suma expandible). Según el artículo “Digital Mindsets: Recognizing and Leveraging Individual Beliefs for Digital Transformation”, de Solberg et al. (2020), las combinaciones de estas creencias generan cuatro tipos de mentalidad digital que pueden ser útiles para la comprensión en parte, del éxito o fracaso de las iniciativas de transformación digital en las organizaciones , tal como se observa en la siguiente Figura: Cuadrante 1: mentalidad digital fija / suma cero: tácticas competitivas y evitación de la tecnología. Los empleados que se ubican en este cuadrante, tenderán a ver sus habilidades tecnológicas como fijas y viendo los recursos organizacionales como limitados. Las iniciativas de transformación digital podrían ser particularmente amenazantes. En consecuencia, tendrán un comportamiento individual y competitivo de “minimización de pérdidas” que da como resultado la evitación intencional de nuevas tecnologías y la retirada de iniciativas de transformación digital. Cuadrante 2: mentalidad digital de suma fija / expandible: explotación de competencias colaborativas y conducción tecnológica. Los empleados de este cuadrante consideran que su capacidad para aprender y desarrollar nuevas competencias tecnológicas es limitada. Sin embargo, están más abiertos a ver las oportunidades que presentan las iniciativas de transformación digital. En consecuencia, ven la capacidad tecnológica como algo que es fijo, pero que puede ser complementario, de modo que podrían buscar formas de trabajar con otras personas que creen que tienen la capacidad necesaria para utilizar las nuevas tecnologías. Cuadrante 3: mentalidad digital de crecimiento / suma cero: exploración de competencias competitivas y dominio de la tecnología. Los empleados en este cuadrante creen en su capacidad para aprender nuevas tecnologías y disfrutar de los desafíos derivados de la transformación digital. En consecuencia, ven la transformación digital no solo como oportunidad para crecer, sino también para ganar, lo que los lleva a realizar cambios en sus puestos de trabajo para asegurar su ventaja competitiva en este contexto, es decir, para asegurar una posición ganadora. Cuadrante 4 — Mentalidad digital de crecimiento / suma expandible: exploración de competencias colaborativas y socialización tecnológica. Los empleados en este cuadrante se ven a sí mismas con la capacidad de aprender y dominar la nueva tecnología. Dadas sus creencias, ven las oportunidades que presentan las iniciativas de transformación digital, en lugar de ver solo limitaciones y competencia. En consecuencia, estas personas están orientadas al aprendizaje y son optimistas en este contexto. Referencia Bibliográfica. Solberg, E., Traavik, L. E. M., & Wong, S. I. (2020). Digital Mindsets: Recognizing and Leveraging Individual Beliefs for Digital Transformation. California Management Review, 62(4), 105–124. https://doi.org/10.1177/0008125620931839 Autor Oscar Galindo Rodríguez Docente Investigador y Consultor en Innovación y Transformación Digital; Coordinador Centro de Pensamiento de Transformación Digital de Colombia Sigue explorando Artículos relacionados
Transformación Digital y Modelos de Negocios
Inicio › Blog+ › Artículo Artículo Transformación Digital y Modelos de Negocios Compartir artículo Las nuevas empresas se están basando en modelos de negocio novedosos para diferenciarse de su competencia y la Transformación Digital está contribuyendo en este aspecto: por un lado, la tendencia a la digitalización de los productos y servicios ha impulsado la migración a gran escala de los modelos de negocio tradicionales, al mejorar o introducir nuevas experiencias para los clientes o propuestas de valor; por otro lado, el uso de tecnologías digitales cada vez se vuelven más necesarias, porque aportan a la lógica comercial general de una empresa y la ayuda en su escalabilidad y replicabilidad. Ambos aspectos (digitalización y tecnologías digitales), incorporados en las actividades y procesos de la empresa, exigen un nuevo modelo de negocios, que a la vez se convierte en una fuente de ventajas competitivas frente a otras empresas cuyos modelos de negocios son un poco más conservadores o tradicionales. Pero estas ventajas solo pueden ser aprovechadas por la empresa si pueden redefinir su lógica de negocios, incluida su forma, de manera adecuada; de lo contrario, una empresa puede verse afectada por el equilibrio entre los procesos convencionales y las posibilidades digitales, lo que lleva a la implementación ineficiente de un modelo de negocio. Un modelo de negocio representa las actividades esenciales de creación y captura de valor de una empresa en una forma reducida y abstracta (Teece, 2010). La digitalización y las tecnologías digitales han brindado a las empresas el potencial de experimentar con nuevas formas de creación y captura de valor, pero también introducen nuevas capacidades “digitales” que impactan no solo el modelo de negocios: la estrategia, la cultura y el talento humano son solo alguno de los otros ámbitos de una empresa que se ven impactadas por la transformación digital. El reto de los gerentes o tomadores de decisión, es tener la claridad de lo que implica incorporar en su modelo de negocios la digitalización y las tecnologías digitales, lo que muchas veces significa sincronizarlo, actualizarlo y, si es necesario, renovarlo por completo; esto permite indicar que los modelos de negocios son principalmente de naturaleza evolutiva: las empresas a menudo experimentan con múltiples modelos de negocios antes de converger en un modelo específico y enfocado que eligen seguir. Dicha naturaleza evolutiva permite a las empresas adaptarse a las discontinuidades en sus entornos y a la vez mantener la lógica de su negocio central (core business). Aunque ninguna ventaja competitiva dura para siempre, las empresas que logran construir ventajas a partir de su modelo de negocio, tienen presente que deben escanear continuamente el entorno empresarial y aprender estratégicamente de él. El aprendizaje estratégico es el proceso mediante el cual las empresas aprenden las habilidades y competencias necesarias para alcanzar los objetivos organizacionales previstos y hacer los ajustes apropiados en su modelo operativo o desarrollar nuevas estrategias para el mismo (Mintzberg y Waters, 1985). Hasta la llegada de otros participantes, estas empresas pueden aprovechar un período de monopolio del mercado para desarrollar estándares de la industria y preferencias del mercado como la lealtad a la marca. La transformación del modelo de negocio puede considerarse un ejercicio arriesgado. Si bien la transformación puede convertirse en una necesidad bajo las expectativas del mercado y las presiones específicas para llevarla a cabo, también conlleva un riesgo considerable de desperdicio y falla. Con las empresas nuevas, generalmente “digitales”, el costo de la transformación y los riesgos asociados son menores, pero el riesgo que un competidor imite el modelo transformado es alto. El diseño del modelo de negocio puede no ser propiedad de la empresa y, por lo tanto, la distinción competitiva específica puede perderse fácilmente en el dominio del negocio digital. Sin embargo, los conocimientos estratégicos específicos del mercado junto con la transformación digital pueden ayudar a desarrollar una ventaja competitiva sostenible para la empresa. Esta combinación tiene una replicabilidad muy baja ya que las fuentes de ventaja competitiva no dependen de los recursos de una empresa (fáciles de imitar), sino de sus capacidades (difíciles de imitar), en este caso, capacidades digitales, que incluye las habilidades, competencias y conocimientos de una organización para aprovechar sus recursos y las oportunidades del mercado a partir de la digitalización y el uso o combinación de tecnologías digitales para crear, capturar y entregar valor a sus diferentes grupos de interés. Referencias. Gupta, G., & Bose, I. B. (2019). Strategic learning for digital market pioneering: Examining the transformation of Wishberry’s crowdfunding model. Technological Forecasting & Social Change, 146, 865-876 Mintzberg, H., Waters, J.A., 1985. Of strategies, deliberate and emergent. Strateg. Manag. J. 6, 257–272. http://dx.doi.org/10.1002/smj.4250060306. Teece, D.J., 2010. Business models, business strategy and innovation. Long Range Plan. 43, 172–194. http://dx.doi.org/10.1016/j.lrp.2009.07.003 Autor Oscar Galindo Rodríguez Docente Investigador y Consultor en Innovación y Transformación Digital; Coordinador Centro de Pensamiento de Transformación Digital de Colombia Sigue explorando Artículos relacionados
Diferencias entre Digitización, Digitalización y Transformación Digital
Inicio › Blog+ › Artículo Artículo Diferencias entre Digitización, Digitalización y Transformación Digital Compartir artículo Recientemente muchas personas indican que su empresa “se ha transformado digitalmente” o que “han iniciado un proceso de transformación digital”; sin embargo, cuando se les pregunta, ¿cómo saben que se han transformado digitalmente?, las respuestas más comunes suelen ser “porque cambiaron sus procesos manuales a procesos digitales” o “porque automatizaron sus procesos” o “porque adquirieron un nuevo software” o “porque simplemente decidieron hacer presencia digital en las redes sociales”….pero, ¿realmente esto es transformación digital?. Para aproximarnos a una respuesta, se abordan las tres (3) fases de la transformación digital presentadas por Verhoef et al. (2019, p.p. 3-4), que permiten identificar en qué fase se encuentra la empresa y si realmente está realizando un proceso de transformación digital. Veamos cada una de ellas: 1. FASE I – DIGITIZATION ó DIGITIZACIÓN (realmente no encuentro otra mejor traducción, espero sus comentarios al respecto). Esta fase “representa la conversión de datos y procesos análogos hacia formatos que pueden ser entendidos y manipulados por máquinas” (OCDE, 2019, citado en CONPES 3975, 2019, p. 8), es decir, a un formato digital (ceros y unos). Dicho de otra manera, en esta fase se codifica y cambia las tareas analógicas a tareas digitales y generalmente se aplica en los procesos de documentación internos y externos, pero no cambia las actividades de creación de valor de la empresa. 2. FASE II – DIGITALIZACIÓN. Se refiere a como las tecnologías de información o las tecnologías digitales pueden usarse para alterar los procesos comerciales existentes (por ejemplo, la creación de nuevos canales de comunicación en línea o móviles que permiten a todos los clientes conectarse fácilmente con las empresas). Las tecnologías sirven como un facilitador clave para aprovechar las nuevas oportunidades comerciales al cambiar los procesos comerciales existentes como la comunicación, la distribución o la gestión de relaciones comerciales. De esta forma, se optimizan los procesos comerciales existentes al permitir una coordinación más eficiente entre los procesos y al crear un valor adicional para el cliente. En definitiva, la digitalización contribuye en el ahorro de costos, las mejoras de procesos y las experiencias de los clientes. 3. FASE III – TRANSFORMACIÓN DIGITAL. Es la fase más generalizada y describe un cambio en toda la empresa que conduce al desarrollo de nuevos modelos de negocio que pueden ser nuevos para la empresa o la industria, en virtud de la incorporación de tecnologías digitales (generalmente las tecnologías denominadas SMACIT: Social, Mobile, Analytics, Cloud, Internet of things IoT; aunque también se incluyen otras tecnologías como Inteligencia Artificial, Big Data, Ciberseguridad, etc). De esta forma, la transformación digital requiere una nueva lógica de negocios para crear, proporcionar y capturar valor; además contribuye a lograr una ventaja competitiva de la empresa frente al mercado o sus competidores. Concluyendo, la transformación digital afecta a toda la empresa y su forma de hacer negocios y va más allá de la digitización o la digitalización: está inherentemente vinculada a cambios estratégicos en el modelo de negocio como resultado de la implementación de tecnologías digitales (Sebastian et al., 2017). El cambio a lo digital a menudo requiere una desviación marcada del status quo y puede conducir a la obsolescencia de los modelos comerciales existentes. Las empresas pueden comenzar con cambios menores (por ejemplo, iniciar en las fases de digitization o digitalización) para transformar gradualmente su negocio tradicional en uno digital. Es necesario mencionar que estas fases no son estrictamente lineales, de hecho, las nuevas empresas nacen digitales y haciendo uso de las tecnologías digitales con nuevos modelos de negocio y nuevas propuestas de valor que amenazan a las empresas establecidas y tradicionales. Finalmente, con este artículo se pretende aportar para reconocer cuando una empresa está en una fase de digitización, digitalización o de transformación digital, entonces, si su empresa ha iniciado un proceso de transformación digital, ¿en qué fase se encuentra? Bibliografía Consejo Nacional de Politica Económica y Social CONPES. (08 de Noviembre de 2019). CONPES 3975. Politica Nacional para la Transformación Digital e Inteligencia Artificial. Bogotá, Colombia. Sebastian, I., Ross, J., Beath, C., Mocker, M., Moloney, K., & Fonstad, N. (2017). How big old companies navigate digital transformation. MIS Quarerly Executive, 16(3), 197-213. Verhoef, P. C., Broekhuizen, T., Bart, Y., Bhattacharya, A., & Dong, J. D. (2019). Digital transformation: A multidisciplinary reflection and research agenda. Journal of Business Research. doi:https://doi.org/10.1016/j.jbusres.2019.09.022 Autor Oscar Galindo Rodríguez Docente Investigador y Consultor en Innovación y Transformación Digital; Coordinador Centro de Pensamiento de Transformación Digital de Colombia Sigue explorando Artículos relacionados
¿Qué es Transformación Digital? Una aproximación conceptual desde la literatura
Inicio › Blog+ › Artículo Artículo ¿Qué es Transformación Digital? Una aproximación conceptual desde la literatura Compartir artículo En los últimos años, y especialmente durante el 2020, se ha empezado a escuchar con mayor frecuencia la expresión “Transformación Digital”, un tema necesario y estratégico para las empresas, por considerarla una amenaza para su supervivencia (muchas empresas tradicionales han sido superadas por nacientes empresas digitales o empresas que se han transformado digitalmente) o, por el contrario, contribuir a su crecimiento y rentabilidad. Sin embargo, el concepto no resulta del todo claro cuando se pretende definirlo, lo que hace que su significado y su uso, no sean apropiados en varios contextos. Pagani & Pardo (2017) indican que la transformación digital a veces puede parecer poco clara para ciertos gerentes y empleados «¿Qué significa exactamente la transformación digital para mi empresa? puede seguir siendo una pregunta sin respuesta o parcialmente respondida para algunas personas” (p. 190); Warner & Wäger (2019) mencionan que han encontrado opiniones tan divergentes sobre lo que realmente significa y su estudio confirma esta postura: “descubrimos que los líderes en varios círculos de la industria usan el término de manera inconsistente para describir diversas actividades de organización y estrategia” (p. 326). Con base a lo anterior y en el marco de mi Doctorado en Administración (donde me dedico a estudiar e investigar la transformación digital en empresas, tema de mi tesis doctoral), quiero presentar algunas definiciones para aportar en su aproximación conceptual, producto de un Scoping Review (revisión sistemática exploratoria), a partir de artículos de investigación y revisión publicados entre el año 2015 y 2020 en Journals clasificados como Q1 y Q2 según SCImago Journal Rank. Pagani & Pardo (2017) definen la transformación digital como: La digitalización de operaciones de máquinas y servicios, tareas organizativas y procesos de gestión anteriormente analógicos para generar un nuevo valor para los clientes y empleados y competir de manera más efectiva en una economía digital en constante cambio (p. 185) Warner & Wager (2019) la definen como: Un proceso continuo de renovación estratégica que utiliza los avances en las tecnologías digitales para desarrollar capacidades que actualizan o reemplazan el modelo comercial, el enfoque colaborativo y la cultura de una organización (p. 344) Verhoef et al (2019), sintetiza la transformación digital como: Un cambio en la forma en que una empresa emplea tecnologías digitales, para desarrollar un nuevo modelo de negocio digital que ayude a crear y apropiarse de más valor para la empresa (p. 2) Vial (2019), en su revisión de literatura sobre transformación digital (la más completa y actualizada que he logrado ubicar), encontró 23 definiciones únicas que datan desde el 2011 hasta el 2019. La definición del año 2011 (tal vez la primera definición de la literatura), es la siguiente: “El uso de tecnología para mejorar radicalmente el rendimiento o el alcance de las empresas”, propuesta por Westerman y otros autores (George Westerman es uno de los investigadores pioneros de economía digital y transformación digital del MIT Sloan) Vial (2019), también presenta su propia definición: Un proceso en el que las tecnologías digitales crean interrupciones que desencadenan respuestas estratégicas de organizaciones que buscan alterar sus caminos de creación de valor mientras gestionan los cambios estructurales y las barreras organizativas que afectan los resultados positivos y negativos de este proceso (p. 118) La Organización para la Cooperación y Desarrollo Económicos OCDE también aborda este concepto (incluyo el concepto de la OCDE porque Colombia desde este año es el país miembro # 37): La Transformación Digital es una característica de la Cuarta Revolución Industrial 4RI… que tiene la capacidad de crear nuevas formas de hacer las cosas… generando nuevos modelos de desarrollo, procesos y la creación de productos y servicios, a partir de la explotación de las tecnologías digitales (OCDE, 2019 citado en CONPES 3975, 2019, p. 19). Finalmente, según estas definiciones, se pueden establecer tres aspectos comunes: La transformación digital se relaciona de forma directa con las empresas. Un término común en las definiciones es «tecnologías digitales» que resulta vital y de suma importancia; de hecho, sin las tecnologías digitales, la transformación digital no se daría. Las tecnologías digitales que se han visibilizado en el marco de la Cuarta Revolución industrial 4RI (inteligencia artificial, internet de las cosas, Big Data, impresión 3D, ciberseguridad, etc), han contribuido a su adopción como fuentes de ventajas competitivas. La transformación digital es un aspecto estratégico para las empresas que les permite modificar, actualizar o generar nuevas formas de crear, proporcionar y capturar valor, es decir, su modelo de negocios: mejoras comerciales, mejorar la experiencia del cliente, nuevo valor para los clientes y empleados, nuevos productos o servicios, nuevos procesos (producción y distribución), entre otros. Referencias Bibliográficas Consejo Nacional de Política Económica y Social CONPES. (08 de Noviembre de 2019). CONPES 3975. Nacional para la Transformación Digital e Inteligencia Artificial . Bogotá , Colombia . Pagani, M., & Pardo, C. (2017). The impact of digital technology on relationships in a business network. Industrial Marketing Management, 67, 185–192. Verhoef, P. C., Broekhuizen, T., Bart, Y., Bhattacharya, A., & Dong, J. D. (2019). Digital transformation: A multidisciplinary reflection and research agenda. Journal of Business Research. doi:https://doi.org/10.1016/j.jbusres.2019.09.022 Vial, G. (2019). Understanding digital transformation: A review and a research. Journal of Strategic Information Systems(28), 118-144. doi:https://doi.org/10.1016/j.jsis.2019.01.003 Warner, K. S., & Wäger, M. (2019). Building dynamic capabilities for digital transformation: An ongoing process of strategic renewal. Long Range Planning, 52, 326–349. Westerman, G., Calméjane, C., Bonnet, D., Ferraris, P., & McAfee, A. (2011). Digital transformation: a roadmap for billion-dollar organizations. MIT Center for Digital Business and Capgemini Consulting, 1-68. Autor Oscar Galindo Rodríguez Docente Investigador y Consultor en Innovación y Transformación Digital; Coordinador Centro de Pensamiento de Transformación Digital de Colombia Sigue explorando Artículos relacionados