Cómo Apalancar la Transformación Digital con el Capital Humano de la Empresa

Inicio › Blog+ › Artículo Artículo Cómo Apalancar la Transformación Digital con el Capital Humano de la Empresa Compartir artículo ¿Deseas que tu gente abrace con entusiasmo y pasión la transformación digital al punto que la impulsen dentro de la empresa con total compromiso y no sabes cómo lograrlo? Bien, ese es el principal desafío hoy para los responsables de la transformación digital, en especial para los profesionales de la tecnología, que sienten lejos de su dominio los “complejos” aspectos propios del comportamiento humano. En este artículo pretendo desmitificar la creencia de que la transformación de nuestro equipo debe ser gestionada por expertos de las ciencias humanas. Como esa creencia está lejos de la realidad, te compartiré los tres componentes que tú debes dominar en el lado humano de la transformación digital para que puedas gestionar el desarrollo de tu gente, por tus propios medios. Mediante un abordaje simple, basta con que enfoques tu atención de lo humano en estos tres aspectos: Aspecto 1. La mentalidad digital “César, ¿Cómo logramos que nuestra gente haga uso de las nuevas tecnologías que hemos implantado en la empresa?”. Esa inquietud la he escuchado en diferentes versiones durante los últimos años y cuando exploro las estrategias que han usado durante la implantación, me encuentro con un error muy común que debe corregirse. Es usual que la llegada de una nueva tecnología, esté acompañada con un programa de gestión del cambio. Hasta ahí todo responde a una sana lógica. El error subyacente está en que, al dar “doble clic” sobre el plan de gestión del cambio, encontramos acciones 100% cognitivas que, aunque funcionaron bien en la era industrial, resultan inútiles en la era digital. Para evitar caer en ese error, hay una acción al alcance de cualquier profesional de la transformación digital: garantizar que las intervenciones sobre su gente aseguren la generación de nuevas creencias. Ahora bien, el cambio de creencias necesario para reformular la mentalidad digital, implica, sí o sí, apalancarse en las emociones para renovar el modelo mental. Los programas que solo entregan conocimientos (para hacer consciencia, dar las razones para cambiar que activan el deseo, suministrar conocimiento y desarrollar habilidades), tienen muy poco impacto sobre el ser humano de la era digital. En nuestro Ecosistema de Transformación Humana 4.0, puedes encontrar el “Digital Mindset Canvas”, un framework ágil diseñado para el cambio de mentalidad, promoviendo nuevas creencias digitales habilitantes en tu equipo de trabajo. Aspecto 2: Las capacidades digitales Para los profesionales de la transformación digital, ya resultan familiares los conceptos de upskilling y reskilling, cuando se habla de alinear las capacidades de las personas con las nuevas tecnologías. Lo que aún no es claro para muchos, y que deseo enfatizar, es que los modelos tradicionales de formación y desarrollo que triunfaron en la era industrial, resultan ser una receta segura para el fracaso en la era digital. Las razones son varias y van desde el diagnóstico de las necesidades de capacitación que toma meses realizar, hasta las metodologías de entrenamiento que resultan lentas y con poco impacto real en los indicadores clave. Así las cosas, las soluciones típicas que nos provee con la mejor intención el área de RRHH, resultan complejas, lentas y con bajo impacto sobre los números clave del negocio, que se esperan mejorar con la transformación digital. Por fortuna, hoy están al alcance de cualquier profesional de la transformación digital una serie de soluciones para hacer el diseño ágil de soluciones y la incorporación de capacidades en un tiempo récord de pocas semanas. Aspecto 3: La cultura digital A corto plazo el cambio de mentalidad digital, a mediano plazo el desarrollo de capacidades digitales y a largo plazo la incorporación de los rasgos digitales en la cultura corporativa, para asegurar una transformación digital sostenible. Este aspecto, que parece ser una especie de “caja negra” – incluso para expertos de lo humano-, resulta de vital importancia para el éxito de la transformación digital. Sin embargo, de nuevo aquí las viejas metodologías de transformación cultural que prometen cambios visibles después de varios años de intervención, resultan inútiles en un escenario donde el cambio tiene una velocidad de torbellino. Y esta realidad, abre una ventana de oportunidad para el profesional de la transformación digital que no tiene dominio específico en las ciencias humanas, gracias a la aparición de los frameworks de transformación humana 4.0. Para el ejemplo, en nuestro ecosistema está disponible el “Digital Culture Roadmap” un framework ágil diseñado para llevarte de la mano a través del paso a paso que debes dar para lograr renovar la cultura en pocos meses. Este framework y sus componentes, los puede manejar cualquier profesional ajeno a las ciencias humanas para gestionar con alta precisión y de forma integral, la incorporación de los rasgos digitales en la cultura de la organización. ¿Cómo apalancar la transformación digital con el apoyo de tu gente? Ahora que conoces los tres aspectos que componen una intervención integral en el lado humano de la transformación digital, ya comprendes por qué afirmé al inicio del artículo, que está a tu alcance gestionarlo con tus propios medios. Basta con tres simples pasos que puedes dar con tu recurso interno o con la ayuda de un experto externo para que, de modo secuencial, avances hacia el éxito en tu proyecto de transformación digital con el impulso de tu capital humano. Promueve las creencias habilitantes en tu gente para desarrollar el digital mindset. Acelera el desarrollo de capacidades utilizando frameworks ágiles de transformación humana. Incorpora los rasgos digitales en la cultura de tu empresa para que el apoyo de tu gente esté presente a largo plazo. Finalmente, me gustaría que compartieras con la comunidad las experiencias y opiniones frente a este tema para propiciar el aprendizaje colectivo con tus respuestas a estas preguntas: ¿Qué estrategias has usado para sincronizar a tu equipo humano con la transformación digital? ¿Con qué resultados? En tu opinión, ¿Cuál de las estrategias mencionadas en este artículo te resulta más interesante? ¿Por qué? Un abrazo, César Lozano. Posdata: Si quieres aprender cómo utilizar frameworks de transformación humana 4.0 para

¿Tengo un negocio exponencial o solo uso tecnología?

Inicio › Blog+ › Artículo Artículo ¿Tengo un negocio exponencial o solo uso tecnología? Compartir artículo Cada día hay más evidencias de que vivimos en una economía digital y que sigue creciendo. El crecimiento y consolidación en América Latina de empresas digitales como Nu Bank, Mercado Libre, Uber, Airbnb, Rappi, Platzi por mencionar algunas son una evidencia del argumento. Cada una desde su foco se han ido expandiendo en el proceso de creación de un ecosistema digital de negocios que se relacionan con su red de clientes. Ante esta realidad la pregunta que relevante para las grandes, medianas y pequeñas empresas es si estamos usando la tecnología para conformar un negocio exponencial o por el contrario la estamos usando tratar de consolidar nuestro negocio analógico tradicional. Para responder a este interrogante es necesario comprender cuáles son las características centrales de un negocio digital: 1.     que entienda y trate a su mercado como una red de clientes y no como masa de clientes digitales. En una red de clientes se crea valor para ellos en la medida que crecen el tamaño de la red, así como se mantiene un diálogo digital con nuestros clientes. Cuando la empresa crea redes digitales es posible tener un crecimiento exponencial, de lo contrario se pueden tener pautas a menores costos que en los medios tradicionales, pero no se está construyendo una red digital y por lo tanto tampoco un negocio digital. 2.     que logre la excelencia operativa llevando a su máxima expresión de automatización el comando de todos sus procesos operacionales. Dicho de otra forma, que todos sus procesos operativos tengan un respaldo algorítmico, de tal forma que cuando se tengan interacciones de comunicación, comerciales y de servicio con sus redes digitales se puede responder de forma automática y en tiempo real. Si la tecnología se usa para hacer más eficientes algunos procesos que actúan como islas automatizadas en un mar de procesos manuales, no tendremos un negocio exponencial sino un negocio analógico tradicional con algunas islas automatizadas de alto impacto en la reducción de costos de la organización. Acá la pregunta es para la Alta dirección de las empresas grandes o pequeñas. ¿Estamos usando adecuadamente las tecnologías para construir empresas exponenciales? La participación de la economía digital está creciendo y en América Latina es un fenómeno emergente que está siguiendo al proceso adelantado de las economías asiáticas, norteamericana y europea. El primer paso es comprender los principios de la economía digital y su manifestación en la construcción de negocios digitales. Con nosotros, Transformación de negocios, puede acelerar este camino de comprensión de la nuevas reglas de la economía digital y el diseño de negocio digitales. Autor Sergio Torres Valdivieso PhD CEO Transformación de Negocios Consultor – Autor – Speaker Sigue explorando Artículos relacionados

Transformación Digital: su relación con la madurez y la estrategia digital

Inicio › Blog+ › Artículo Artículo Transformación Digital: su relación con la madurez y la estrategia digital Compartir artículo Madurez digital, transformación digital y estrategia digital son tres conceptos nuevos en la economía digital. Para tener éxito en los negocios es necesario aprenderlos. Estos conceptos están muy relacionados, y en esto radica precisamente su complejidad. Vamos a presentarte estos tres conceptos de forma clara para que los entiendas fácilmente. ¿Qué es la transformación digital? La transformación digital es más que apropiación y explotación de tecnología. Y ese más tiene que ver con el proceso de cambio en la estrategia, la estructura y la gestión de las organizaciones. Por ello afirmamos que la transformación digital es el proceso de cambio organizacional hacia nuevas formas de creación de valor en la economía digital. En pocas palabras, la transformación digital es un viaje de toda la organización que se emprende para resolver dos desafíos: 1.   Cómo crear y entregar valor por medio de tecnologías digitales 2.   Cómo crear y monetizar con nuevos modelos de negocio de base tecnológica. Decimos que la transformación digital es más que tecnología porque, aunque una empresa tenga o entregue tecnologías digitales, no significa que opere o funciona como una empresa con madurez digital alta. Veamos algunos ejemplos: Una empresa que diseña software a la medida de las necesidades particulares de cada cliente es, sin duda, una empresa que domina una tecnología digital. Sin embargo, puede estar lejos de tener un modelo de negocio Software as a Service – Saas- que le permita escalar y crecer exponencialmente. Otro ejemplo. Una empresa que vende sensores IoT entrega una solución digital, un producto con características o funcionalidades digitales. No obstante, no entrega la integración de la información que recogen los sensores, ni procesa los datos que ayudarían a los clientes que usan sus sensores, a tomar decisiones. Esta empresa hipotética, podría transformarse digitalmente y llegar a ofrecer un modelo de negocio de Producto en plataforma o producto como Servicio– Paas. Conclusión: La transformación digital es la evolución que las empresas necesitan hacer para apropiar un nuevo paradigma tecnológico, estratégico y organizacional. Una transformación que les permita adaptarse a procesos y modelos digitales que, más allá de la tecnología, les permita escalar remotamente y servir a un mercado global. ¿Qué es la madurez digital? La madurez digital es una escala que indica el nivel que una empresa tiene o ha alcanzado en su viaje de transformación digital. Para facilitar la clasificación de la madurez digital de las empresas, tomamos como referencia una escala de 6 niveles de madurez digital: La transformación digital es un proceso que se da de forma diferente para cada empresa y para cada sector de la economía, por lo que vamos a encontrar empresas en diferentes niveles de madurez digital. Y esto se puede explicar porque la madurez digital depende de la velocidad del cambio tecnológico de cada sector. Vemos un ejemplo: Las empresas del sector financiero son más maduras que las empresas del sector de la construcción. Esto se debe a la velocidad de la evolución tecnológica, a la dinámica de nuevas startups Fintech y a la entrada de nuevos jugadores de otros sectores que presionan cambios en el sector financiero. Ten presente que en los sectores donde la velocidad del cambio tecnológico es mayor, los efectos negativos de no transformarse digitalmente llegan a ser más severos. Un diagnóstico de madurez digital recurrente entrega información sobre los avances, retos por resolver y obstáculos o barreras que no se han resuelto y que retardan o detienen los resultados esperados. Nuestro Diagnóstico de madurez Digital te ofrece una visión 360° del proceso de transformación digital de tu empresa; haciendo énfasis en los componentes de estrategia, cultura y tecnología. Para conocer más de cómo puede ayudarte, haz click aquí. ¿Qué es la estrategia digital? La estrategia digital es la ruta de creación de valor digital que la empresa elige. Nuestro diagnóstico de madurez digital también permite analizar la estrategia digital que se ha adoptado y la coherencia de las decisiones que se han tomado para su implementación. La estrategia digital tiene cuatro componentes que deben verse de forma integrada, no secuencial, ya que son los pilares del éxito de un proceso de transformación digital: Primero: A la base del éxito de un proceso de transformación digital, está la excelencia operativa. Esta es la apropiación de nuevas tecnologías para lograr el máximo de eficiencia en los procesos de una empresa. Segundo: Sobre la excelencia operativa se soportan dos posibles estrategias digitales: crecimiento digital o soluciones digitales. Cuando una empresa se inclina hacia el crecimiento digital, su estrategia está orientada hacia el enganche de clientes a través de diferentes medios y estrategias digitales. La meta es el crecimiento de su mercado. Cuando se inclina hacia el producto inteligente, ya sea Saas o Paas, se toma el camino hacia la innovación digital. Su meta es entregar valor a sus clientes de forma personalizada y a la vez escalable. Tercero: En tercer lugar y como eje clave, está la innovación en el modelo de negocio. Las empresas de crecimiento exponencial son capaces de ofrecer a sus clientes y aliados nuevos modelos de negocio que solucionan diferentes fallos de mercado. Cuando una empresa logra crear una solución a un fallo de mercado, lo hace logrando eficiencias muy grandes y escalables. Conoce más de cómo escalar tu negocio mediante la innovación con este ebook sobre Rutas de Innovación para la Transformación Digital. Cuarto: Cuando una empresa es virtuosa del crecimiento y de las soluciones digitalizadas, ha logrado hacer innovación en sus modelos de negocio, de forma sistemática y consistente. Este tipo de empresa está a pocos pasos de configurar un ecosistema de negocios en plataforma que crea valor para todos en una red de información. Este es el último elemento es la estrella polar que debe guiar el viaje de la transformación digital. Cualquier estrategia digital exitosa tiene a la base la excelencia operativa pero no debe quedarse allí, porque sólo las estrategias digitales orientadas a la innovación del modelo de negocio son las que logran el crecimiento exponencial. Así que la madurez digital está estrechamente relacionada con la visión que tenga la

El impacto de blockchain en las cadenas de valor: una mirada desde Pi, la criptomoneda nacida en la Stanford University

Inicio › Blog+ › Artículo Artículo El impacto de blockchain en las cadenas de valor: una mirada desde Pi, la criptomoneda nacida en la Stanford University Compartir artículo Cuando mi hijo, Caetano Christophe, me habló de los cuatro creadores de The Pi Network, el antropólogo Chengdiao Fan, los científicos de computación, Nicolas Kokkalis y Aurélien Schiltz y el especialista en negocios, Vince McPhilip, todos salidos de la Stanford University, me pregunté si solo habían creado una criptomoneda más. En realidad, profundizando, Pi, así como Google en 1998 en relación a las search engines, representa una disrupción innovadora del mercado de cripto monedas. Intentaré justificar esa afirmacióna partir de aquí. Para eso volveré más de 20 años en el tiempo, cuando a fines de 1998, en una reunión con un proveedor de LMS de España, conocí la minimalista página de Google. Como siempre hago cuando un nuevo producto/servicio con una buena dosis de innovación disruptiva, proveniente de una fuente confiable aparece en mi celular, verifico qué es, cómo funciona y qué tiene de diferente y, por qué no, cómo puede beneficiar mis negocios o, aún, perjudicarlos. Google from Stanford University: la revolución de la búsqueda Es el mismo pensamiento cuestionador típico de innovadores, que Larry y Sergei tuvieron cuando analizaron a los buscadores pioneros Archie, 1990, Wandex, 1993; Excite, 1993; Yahoo!, 1994). Veamos. El gran problema con el sistema de directorio que era utilizado hasta ese momento (1996) era que las combinaciones de palabras no funcionaban bien y la mayoría de los resultados se relacionaban con la publicidad de productos que los anunciantes intentaban impulsionar a los usuarios. Sin embargo, el proyecto de Sergei y Larry, en ese entonces estudiantes de la Universidad de Stanford, fue el punto de partida de lo que se convertiría en una de las empresas de tecnología más grandes del mundo. En ese momento, Larry Page y Sergey Brin teorizaron sobre un motor de búsqueda en el que la relevancia jugaba un papel más importante que la cantidad de veces que un término aparecía en la primera página. La idea era relativamente simple: el número de veces que una página web se incluía en otro sitio web indicaría el alcance de su utilidad o relevancia para los usuarios de Internet. Entendieron el enlace de un sitio a otro como una especie de recomendación. Una de las métricas más utilizadas surgió: el PageRank. Pi, la innovadora cripto moneda nacida (también) en Stanford University Al igual que Larry Page y Sergey Brin, estudiantes del curso de doctorado de la Universidad de Stanford; Chengdiao Fan, Nicolas Kokkalis y Aurélien Schiltz, pensaron qué podían hacer de diferente en relación con las cripto monedas actuales basadas en la tecnología blockchain. Cuestionarse por qué todos los vehículos de bomberos son rojos y, por otro lado, los de los colegios son amarillos, está en la base del pensamiento innovador. Un paso atrás: ¿por qué son importantes las criptomonedas? Actualmente, nuestras transacciones financieras diarias dependen de un tercero que genere confianza para mantener un registro de transacciones. Por ejemplo, cuando realizamos una transacción bancaria, el sistema bancario mantiene un registro y garantiza que la transacción es segura y confiable. Asimismo, cuando Alberto transfiere $ 5,00 a Jorge usando PayPal, PayPal mantiene un registro central de $ 5,00 dólares debitados de la cuenta de Alberto y $ 5,00 acreditados a la de Jorge. Los intermediarios como los bancos, PayPal y otros miembros del sistema económico actual juegan un papel importante en la regulación de las transacciones financieras del mundo. Sin embargo, y aquí entra el pensamiento cuestionador de los creadores de Pi, el papel de estos intermediarios de confianza también tiene limitaciones. Veamos: Captura de valor injusta. Estos intermediarios acumulan miles de millones de dólares en creación de riqueza (la capitalización de mercado de PayPal es de ~ 130.000 millones de dólares), pero no transmiten prácticamente nada a sus clientes: la gente común en el terreno, cuyo dinero impulsa una proporción significativa de la economía global. Cada vez más personas se están quedando atrás. Tarifa. Los bancos y las empresas cobran tarifas elevadas para facilitar las transacciones. Estas tarifas a menudo afectan de manera desproporcionada a las poblaciones de bajos ingresos que tienen la menor cantidad de alternativas. Censura. Si un intermediario de confianza en particular decide que no debería poder mover su dinero, puede imponer restricciones al movimiento de su dinero. Permisos. El intermediario de confianza actúa como un guardián que puede impedir arbitrariamente que alguien sea parte de la red. Privacidad. En un momento en el que el tema de la privacidad está cobrando mayor urgencia, estos poderosos guardianes pueden revelar accidentalmente, o forzarlo a revelar, más información financiera sobre ti de la que podrías desear compartir. El «sistema de efectivo electrónico de igual a igual» de Bitcoin, lanzado en 2009 por un programador (o grupo) anónimo Satoshi Nakamoto, fue un momento decisivo para la libertad del dinero. Por primera vez en la historia, las personas podían intercambiar valor de forma segura, sin necesidad de un tercero o intermediario de confianza. Pagar en Bitcoin significaba que personas como Alberto y Jorge podían pagarse entre sí directamente, sin pasar por las tarifas institucionales, las obstrucciones y las intrusiones. Bitcoin era realmente una moneda sin fronteras, que impulsaba y conectaba una nueva economía global. Problema: la centralización del poder y el dinero pusieron fuera de alcance a las cripto monedas de primera generación En los primeros días de Bitcoin, cuando solo unas pocas personas trabajaban para validar transacciones y extraer los primeros bloques, cualquiera podía ganar 50 BTC simplemente ejecutando el software de minería de Bitcoin en su computadora personal. A medida que la moneda comenzó a ganar popularidad, los mineros inteligentes se dieron cuenta de que podían ganar más si tenían más de una computadora trabajando. Bitcoin continuó aumentando de valor, empresas enteras comenzaron a surgir. Estas empresas desarrollaron chips especializados («ASIC») y construyeron enormes granjas de servidores utilizando estos chips ASIC para extraer Bitcoin. En LATAM esas granjas están cerca de fuentes baratas de electricidad, por ejemplo, en Paraguay que comercializa a bajo costo el excedente de energía de

UNA DISLOCACIÓN TECNOLÓGICA

Inicio › Blog+ › Artículo Artículo UNA DISLOCACIÓN TECNOLÓGICA Compartir artículo Esta gráfica de Eric “Astro” Teller (Consejero Delegado del Laboratorio Google X de Investigación y Desarrollo), representa como las tecnologías digitales de la Cuarta Revolución Industrial 4RI, caracterizadas por su velocidad, su alcance a escala global y su impacto en todas las industrias, han superado la capacidad de adaptación de los seres humanos; esto se llama “una dislocación tecnológica”, que es cuando el entorno está siendo alterado tan rápidamente por las tecnologías que todo el mundo siente que no puede seguir el ritmo y hace parecer obsoleto a los productos, los servicios, las empresas y las personas. “We are here” (nosotros estamos aquí) es el punto que evidencia el avance las tecnologías digitales frente a la velocidad a la que la humanidad se adapta a los cambios del entorno (línea punteada). Nuestra capacidad de adaptación desafortunadamente no es suficiente y muchos no pueden seguir el ritmo, lo que causa ansiedad (pues esto nos vuelve lentos y nos desorienta) y nos impide beneficiarnos totalmente de las nuevas tecnologías. Lo anterior implica retos para las personas, las empresas y la sociedad en general para intentar aumentar el ritmo de adaptación a las tecnologías digitales; la transformación digital está contribuyendo en parte, por eso las empresas que se sumergen en este proceso, están encontrando nuevas oportunidades de crecimiento y una nueva fuente de ventajas competitivas. Thomas Friredman en su libro “Gracias por llegar tarde” (2018), indica que una opción para aumentar nuestra capacidad de adaptación como personas o empresas, es valernos de la “estabilidad dinámica”, que es algo así como ir en bicicleta:  para avanzar debes pedalear, no puedes quedarte quieto o caerás, pero una vez te pones en marcha resulta fácil, es decir, aprender constantemente y para toda la vida. En un mundo donde todos corren, el que está quieto estará retrocediendo. Autor Oscar Galindo Rodríguez Docente Investigador y Consultor en Innovación y Transformación Digital; Coordinador Centro de Pensamiento de Transformación Digital de Colombia Sigue explorando Artículos relacionados

Modelos de Negocio Digitales: cómo las tecnologías posibilitan innovarlos

Inicio › Blog+ › Artículo Artículo Modelos de Negocio Digitales: cómo las tecnologías posibilitan innovarlos Compartir artículo Modelos de Negocio innovadores son el resultado de análisis estratégico, del impacto tecnológico y, claro, de empresarios con mindset digital capaces de asumir riesgos. Si hay una área apasionante para mí es precisamente el diseño de Modelos de Negocio que materialicen la siguiente frase de Buckminster Fuller: «No logramos el cambio luchando contra la realidad existente. Cambiamos creando un nuevo modelo que vuelva obsoleto lo existente.» Esta tendencia ya era previsible. El trabajo pionero de John Hagel para explicar la evolución de los modelos de negocio, mostró previamente cómo, más allá de la evolución ya desenfrenada de productos a los servicios (con el mantra de «acceso en lugar de propiedad«), la evolución continuaría al siguiente paso: desde el pago por uso las suscripciones de servicios a pago por impacto, todo habilitado por una nueva generación de tecnologías conectadas, capaz de detectar datos relevantes y contextuales sobre el valor real generado para el usuario. De Jhon Hagel´s The Big Shift in Business Models ¿No es este uno de los significados clave de IoT? No es casual que una de las capacidades esenciales de IoT en los ecosistemas sea permitir el muestreo de información relevante y contextual, para evaluar cuánto valor se genera en una interacción o relación. La aparición de modelos de negocios de pago por uso está creciendo rápidamente, luego seguirá el pago por impacto. El aeropuerto de Schiphol no paga por las lámparas, paga por luz, sin ningún tipo de inversión inicial. Ahora sigue la próxima fase: no pagaremos ni el producto, ni el uso del producto, pagaremos por el impacto que ese producto produce en nuestra capacidad de agregar valor. Cómo los Modelos de Negocio podrán ser rediseñados o creados totalmente de cero? Esa capacidad de diseño hoy ya tiene más demanda que oferta.  Siempre volviendo a Hagel, también debemos entender que un número cada vez mayor de plataformas, agregadores, orquestadores de red para la creación de valor, podrán aprovechar los datos, para proporcionar no sólo sugerencias sino también “sugerencias prescriptivas”. Como dijo Hagel «en lugar de anticipar eventos futuros probables, [estos jugadores] tienen la capacidad de asesorar a los clientes sobre qué medidas tomar en respuesta a esos eventos futuros para crear el mayor valor para ellos mismos«. Al mismo tiempo, Hagel también advierte que el futuro probablemente requerirá plataformas inter operativas: ya que la necesidad es interactuar con cualquiera, en todas partes, crece de acuerdo con el valor potencial que podemos obtener de la interacción en sí. Los jardines privados amurallados (plataformas como Airbnb o Uber) no ofrecerán estas oportunidades.  Tenemos que darnos cuenta de que los modelos de negocio del futuro deberán ser «sin permiso» y «ecosistémicos«, la verificación y la restricción de los usuarios probablemente se volverán imposibles o contraproducentes. La capacidad de diseñar Modelos de Negocios innovadores es escasa en el mercado. Babel-Team certifica e incorpora a su ecosistema de negocios profesionales con esta skill. Este contenido fue creado por Jorge Aldrovandi con base en su experiencia, la del equipo de Babel-Team y en textos de Simone Cicero y Jhon Hagel. LICENCIA: Este White Paper está licenciado bajo Reconocimiento-NoComercial-Compartir Igual 4.0 Internacional de Creative Commons (CC BY-NC-SA 4.0). Babel-Team produjo, tradujo, comentó y publicó este contenido en español para su red. Autor Jorge Aldrovandi – Innovación Digital CEO Babel-Team Soluciones Estratégicas para la Innovación Digital | Miembro del Comité de ENGAGE Angels en ENGAGE Angels | Head of Growth of BIGPROFY | Innovation Leader | B2B Sales Selling | Network Effects Specialist Sigue explorando Artículos relacionados

¿Qué C-apitán debe liderar la Transformación Digital en tu organización?

Inicio › Blog+ › Artículo Artículo ¿Qué C-apitán debe liderar la Transformación Digital en tu organización? Compartir artículo La Transformación Digital, cuya interpretación hoy en día en muchos casos todavía se limita a un conjunto de proyectos de automatización no conectados entre si, requiere de un esfuerzo colaborativo de todas las divisiones de la empresa. La investigación de la empresa Altimeter Prophet realizado con 500 ejecutivos digitales (2016 research) demuestra que, a pesar de que los estrategas y ejecutivos digitales siguen nombrando la experiencia del consumidor (CX) como la piedra angular de la transformación digital, no es raro ver que las divisiones de Ti y Marketing son los asignados a liderar la transformación digital y que toman decisiones sobre sus inversiones -tecnológicas-, sin todavía haber mapeado la «jornada de sus consumidores» (customer journey). El rol del Chief Marketing Officer (CMO) y Chief Information Officer (CIO) son definitivamente claves para que haya un transformación exitosa. Para lograrlo deben salir del molde arcaico de los silos corporativos y cambiar una visión individual y predominantemente vertical por una visión holística colaborativa. La ausencia o aplicación parcial de un foco integral/ trasversal abre la posibilidad que la transformación digital de la organización, no logre trascender la dimensión digital de los consumidores o que esté demasiado centrada en la dimensión tecnológica, dejando desatendido dimensiones como, por ejemplo, el modelo de negocios. Ambos acercamientos por si solo no llevarán a una completa transformación digital pero no obstante sí se convierten adecuados cuando formen parte de una estrategia digital cual contempla las siguientes 6 dimensiones: – consumidores – productos y servicios – ecosistema colaborativo – procesos – captación e inteligencia de datos – soluciones tecnológicas Dimensiones cuales trascienden toda la organización y por lo tanto es clave que la transformación digital tenga un acercamiento y desarrollo top-bottom: liderada y empujada por el CEO. Mi Perfil | Seidor Digital | Seidor Chile | Pulse Technology |  Te parece interesante mi articulo? Compártalo con tu red Visita mis artículos anteriores : Portafolio Porqué escribo? Entusiasmado por la 4ta Revolución Industrial, investigo y comparto como las innovaciones comunicacionales y tecnológicas darán forma al mundo digital y mis clientes durante los próximos años. Sígame para mantener contacto y por supuesto siempre me puedes escribir si una publicación te llamó la atención! Autor Freek Van Laar Digital Enhancer | Entrepreneur | Director | Speaker Sigue explorando Artículos relacionados