Transformación Digital y Modelos de Negocios
Inicio › Blog+ › Artículo Artículo Transformación Digital y Modelos de Negocios Compartir artículo Las nuevas empresas se están basando en modelos de negocio novedosos para diferenciarse de su competencia y la Transformación Digital está contribuyendo en este aspecto: por un lado, la tendencia a la digitalización de los productos y servicios ha impulsado la migración a gran escala de los modelos de negocio tradicionales, al mejorar o introducir nuevas experiencias para los clientes o propuestas de valor; por otro lado, el uso de tecnologías digitales cada vez se vuelven más necesarias, porque aportan a la lógica comercial general de una empresa y la ayuda en su escalabilidad y replicabilidad. Ambos aspectos (digitalización y tecnologías digitales), incorporados en las actividades y procesos de la empresa, exigen un nuevo modelo de negocios, que a la vez se convierte en una fuente de ventajas competitivas frente a otras empresas cuyos modelos de negocios son un poco más conservadores o tradicionales. Pero estas ventajas solo pueden ser aprovechadas por la empresa si pueden redefinir su lógica de negocios, incluida su forma, de manera adecuada; de lo contrario, una empresa puede verse afectada por el equilibrio entre los procesos convencionales y las posibilidades digitales, lo que lleva a la implementación ineficiente de un modelo de negocio. Un modelo de negocio representa las actividades esenciales de creación y captura de valor de una empresa en una forma reducida y abstracta (Teece, 2010). La digitalización y las tecnologías digitales han brindado a las empresas el potencial de experimentar con nuevas formas de creación y captura de valor, pero también introducen nuevas capacidades “digitales” que impactan no solo el modelo de negocios: la estrategia, la cultura y el talento humano son solo alguno de los otros ámbitos de una empresa que se ven impactadas por la transformación digital. El reto de los gerentes o tomadores de decisión, es tener la claridad de lo que implica incorporar en su modelo de negocios la digitalización y las tecnologías digitales, lo que muchas veces significa sincronizarlo, actualizarlo y, si es necesario, renovarlo por completo; esto permite indicar que los modelos de negocios son principalmente de naturaleza evolutiva: las empresas a menudo experimentan con múltiples modelos de negocios antes de converger en un modelo específico y enfocado que eligen seguir. Dicha naturaleza evolutiva permite a las empresas adaptarse a las discontinuidades en sus entornos y a la vez mantener la lógica de su negocio central (core business). Aunque ninguna ventaja competitiva dura para siempre, las empresas que logran construir ventajas a partir de su modelo de negocio, tienen presente que deben escanear continuamente el entorno empresarial y aprender estratégicamente de él. El aprendizaje estratégico es el proceso mediante el cual las empresas aprenden las habilidades y competencias necesarias para alcanzar los objetivos organizacionales previstos y hacer los ajustes apropiados en su modelo operativo o desarrollar nuevas estrategias para el mismo (Mintzberg y Waters, 1985). Hasta la llegada de otros participantes, estas empresas pueden aprovechar un período de monopolio del mercado para desarrollar estándares de la industria y preferencias del mercado como la lealtad a la marca. La transformación del modelo de negocio puede considerarse un ejercicio arriesgado. Si bien la transformación puede convertirse en una necesidad bajo las expectativas del mercado y las presiones específicas para llevarla a cabo, también conlleva un riesgo considerable de desperdicio y falla. Con las empresas nuevas, generalmente “digitales”, el costo de la transformación y los riesgos asociados son menores, pero el riesgo que un competidor imite el modelo transformado es alto. El diseño del modelo de negocio puede no ser propiedad de la empresa y, por lo tanto, la distinción competitiva específica puede perderse fácilmente en el dominio del negocio digital. Sin embargo, los conocimientos estratégicos específicos del mercado junto con la transformación digital pueden ayudar a desarrollar una ventaja competitiva sostenible para la empresa. Esta combinación tiene una replicabilidad muy baja ya que las fuentes de ventaja competitiva no dependen de los recursos de una empresa (fáciles de imitar), sino de sus capacidades (difíciles de imitar), en este caso, capacidades digitales, que incluye las habilidades, competencias y conocimientos de una organización para aprovechar sus recursos y las oportunidades del mercado a partir de la digitalización y el uso o combinación de tecnologías digitales para crear, capturar y entregar valor a sus diferentes grupos de interés. Referencias. Gupta, G., & Bose, I. B. (2019). Strategic learning for digital market pioneering: Examining the transformation of Wishberry’s crowdfunding model. Technological Forecasting & Social Change, 146, 865-876 Mintzberg, H., Waters, J.A., 1985. Of strategies, deliberate and emergent. Strateg. Manag. J. 6, 257–272. http://dx.doi.org/10.1002/smj.4250060306. Teece, D.J., 2010. Business models, business strategy and innovation. Long Range Plan. 43, 172–194. http://dx.doi.org/10.1016/j.lrp.2009.07.003 Autor Oscar Galindo Rodríguez Docente Investigador y Consultor en Innovación y Transformación Digital; Coordinador Centro de Pensamiento de Transformación Digital de Colombia Sigue explorando Artículos relacionados
Diferencias entre Digitización, Digitalización y Transformación Digital
Inicio › Blog+ › Artículo Artículo Diferencias entre Digitización, Digitalización y Transformación Digital Compartir artículo Recientemente muchas personas indican que su empresa “se ha transformado digitalmente” o que “han iniciado un proceso de transformación digital”; sin embargo, cuando se les pregunta, ¿cómo saben que se han transformado digitalmente?, las respuestas más comunes suelen ser “porque cambiaron sus procesos manuales a procesos digitales” o “porque automatizaron sus procesos” o “porque adquirieron un nuevo software” o “porque simplemente decidieron hacer presencia digital en las redes sociales”….pero, ¿realmente esto es transformación digital?. Para aproximarnos a una respuesta, se abordan las tres (3) fases de la transformación digital presentadas por Verhoef et al. (2019, p.p. 3-4), que permiten identificar en qué fase se encuentra la empresa y si realmente está realizando un proceso de transformación digital. Veamos cada una de ellas: 1. FASE I – DIGITIZATION ó DIGITIZACIÓN (realmente no encuentro otra mejor traducción, espero sus comentarios al respecto). Esta fase “representa la conversión de datos y procesos análogos hacia formatos que pueden ser entendidos y manipulados por máquinas” (OCDE, 2019, citado en CONPES 3975, 2019, p. 8), es decir, a un formato digital (ceros y unos). Dicho de otra manera, en esta fase se codifica y cambia las tareas analógicas a tareas digitales y generalmente se aplica en los procesos de documentación internos y externos, pero no cambia las actividades de creación de valor de la empresa. 2. FASE II – DIGITALIZACIÓN. Se refiere a como las tecnologías de información o las tecnologías digitales pueden usarse para alterar los procesos comerciales existentes (por ejemplo, la creación de nuevos canales de comunicación en línea o móviles que permiten a todos los clientes conectarse fácilmente con las empresas). Las tecnologías sirven como un facilitador clave para aprovechar las nuevas oportunidades comerciales al cambiar los procesos comerciales existentes como la comunicación, la distribución o la gestión de relaciones comerciales. De esta forma, se optimizan los procesos comerciales existentes al permitir una coordinación más eficiente entre los procesos y al crear un valor adicional para el cliente. En definitiva, la digitalización contribuye en el ahorro de costos, las mejoras de procesos y las experiencias de los clientes. 3. FASE III – TRANSFORMACIÓN DIGITAL. Es la fase más generalizada y describe un cambio en toda la empresa que conduce al desarrollo de nuevos modelos de negocio que pueden ser nuevos para la empresa o la industria, en virtud de la incorporación de tecnologías digitales (generalmente las tecnologías denominadas SMACIT: Social, Mobile, Analytics, Cloud, Internet of things IoT; aunque también se incluyen otras tecnologías como Inteligencia Artificial, Big Data, Ciberseguridad, etc). De esta forma, la transformación digital requiere una nueva lógica de negocios para crear, proporcionar y capturar valor; además contribuye a lograr una ventaja competitiva de la empresa frente al mercado o sus competidores. Concluyendo, la transformación digital afecta a toda la empresa y su forma de hacer negocios y va más allá de la digitización o la digitalización: está inherentemente vinculada a cambios estratégicos en el modelo de negocio como resultado de la implementación de tecnologías digitales (Sebastian et al., 2017). El cambio a lo digital a menudo requiere una desviación marcada del status quo y puede conducir a la obsolescencia de los modelos comerciales existentes. Las empresas pueden comenzar con cambios menores (por ejemplo, iniciar en las fases de digitization o digitalización) para transformar gradualmente su negocio tradicional en uno digital. Es necesario mencionar que estas fases no son estrictamente lineales, de hecho, las nuevas empresas nacen digitales y haciendo uso de las tecnologías digitales con nuevos modelos de negocio y nuevas propuestas de valor que amenazan a las empresas establecidas y tradicionales. Finalmente, con este artículo se pretende aportar para reconocer cuando una empresa está en una fase de digitización, digitalización o de transformación digital, entonces, si su empresa ha iniciado un proceso de transformación digital, ¿en qué fase se encuentra? Bibliografía Consejo Nacional de Politica Económica y Social CONPES. (08 de Noviembre de 2019). CONPES 3975. Politica Nacional para la Transformación Digital e Inteligencia Artificial. Bogotá, Colombia. Sebastian, I., Ross, J., Beath, C., Mocker, M., Moloney, K., & Fonstad, N. (2017). How big old companies navigate digital transformation. MIS Quarerly Executive, 16(3), 197-213. Verhoef, P. C., Broekhuizen, T., Bart, Y., Bhattacharya, A., & Dong, J. D. (2019). Digital transformation: A multidisciplinary reflection and research agenda. Journal of Business Research. doi:https://doi.org/10.1016/j.jbusres.2019.09.022 Autor Oscar Galindo Rodríguez Docente Investigador y Consultor en Innovación y Transformación Digital; Coordinador Centro de Pensamiento de Transformación Digital de Colombia Sigue explorando Artículos relacionados
¿Qué es Transformación Digital? Una aproximación conceptual desde la literatura
Inicio › Blog+ › Artículo Artículo ¿Qué es Transformación Digital? Una aproximación conceptual desde la literatura Compartir artículo En los últimos años, y especialmente durante el 2020, se ha empezado a escuchar con mayor frecuencia la expresión “Transformación Digital”, un tema necesario y estratégico para las empresas, por considerarla una amenaza para su supervivencia (muchas empresas tradicionales han sido superadas por nacientes empresas digitales o empresas que se han transformado digitalmente) o, por el contrario, contribuir a su crecimiento y rentabilidad. Sin embargo, el concepto no resulta del todo claro cuando se pretende definirlo, lo que hace que su significado y su uso, no sean apropiados en varios contextos. Pagani & Pardo (2017) indican que la transformación digital a veces puede parecer poco clara para ciertos gerentes y empleados «¿Qué significa exactamente la transformación digital para mi empresa? puede seguir siendo una pregunta sin respuesta o parcialmente respondida para algunas personas” (p. 190); Warner & Wäger (2019) mencionan que han encontrado opiniones tan divergentes sobre lo que realmente significa y su estudio confirma esta postura: “descubrimos que los líderes en varios círculos de la industria usan el término de manera inconsistente para describir diversas actividades de organización y estrategia” (p. 326). Con base a lo anterior y en el marco de mi Doctorado en Administración (donde me dedico a estudiar e investigar la transformación digital en empresas, tema de mi tesis doctoral), quiero presentar algunas definiciones para aportar en su aproximación conceptual, producto de un Scoping Review (revisión sistemática exploratoria), a partir de artículos de investigación y revisión publicados entre el año 2015 y 2020 en Journals clasificados como Q1 y Q2 según SCImago Journal Rank. Pagani & Pardo (2017) definen la transformación digital como: La digitalización de operaciones de máquinas y servicios, tareas organizativas y procesos de gestión anteriormente analógicos para generar un nuevo valor para los clientes y empleados y competir de manera más efectiva en una economía digital en constante cambio (p. 185) Warner & Wager (2019) la definen como: Un proceso continuo de renovación estratégica que utiliza los avances en las tecnologías digitales para desarrollar capacidades que actualizan o reemplazan el modelo comercial, el enfoque colaborativo y la cultura de una organización (p. 344) Verhoef et al (2019), sintetiza la transformación digital como: Un cambio en la forma en que una empresa emplea tecnologías digitales, para desarrollar un nuevo modelo de negocio digital que ayude a crear y apropiarse de más valor para la empresa (p. 2) Vial (2019), en su revisión de literatura sobre transformación digital (la más completa y actualizada que he logrado ubicar), encontró 23 definiciones únicas que datan desde el 2011 hasta el 2019. La definición del año 2011 (tal vez la primera definición de la literatura), es la siguiente: “El uso de tecnología para mejorar radicalmente el rendimiento o el alcance de las empresas”, propuesta por Westerman y otros autores (George Westerman es uno de los investigadores pioneros de economía digital y transformación digital del MIT Sloan) Vial (2019), también presenta su propia definición: Un proceso en el que las tecnologías digitales crean interrupciones que desencadenan respuestas estratégicas de organizaciones que buscan alterar sus caminos de creación de valor mientras gestionan los cambios estructurales y las barreras organizativas que afectan los resultados positivos y negativos de este proceso (p. 118) La Organización para la Cooperación y Desarrollo Económicos OCDE también aborda este concepto (incluyo el concepto de la OCDE porque Colombia desde este año es el país miembro # 37): La Transformación Digital es una característica de la Cuarta Revolución Industrial 4RI… que tiene la capacidad de crear nuevas formas de hacer las cosas… generando nuevos modelos de desarrollo, procesos y la creación de productos y servicios, a partir de la explotación de las tecnologías digitales (OCDE, 2019 citado en CONPES 3975, 2019, p. 19). Finalmente, según estas definiciones, se pueden establecer tres aspectos comunes: La transformación digital se relaciona de forma directa con las empresas. Un término común en las definiciones es «tecnologías digitales» que resulta vital y de suma importancia; de hecho, sin las tecnologías digitales, la transformación digital no se daría. Las tecnologías digitales que se han visibilizado en el marco de la Cuarta Revolución industrial 4RI (inteligencia artificial, internet de las cosas, Big Data, impresión 3D, ciberseguridad, etc), han contribuido a su adopción como fuentes de ventajas competitivas. La transformación digital es un aspecto estratégico para las empresas que les permite modificar, actualizar o generar nuevas formas de crear, proporcionar y capturar valor, es decir, su modelo de negocios: mejoras comerciales, mejorar la experiencia del cliente, nuevo valor para los clientes y empleados, nuevos productos o servicios, nuevos procesos (producción y distribución), entre otros. Referencias Bibliográficas Consejo Nacional de Política Económica y Social CONPES. (08 de Noviembre de 2019). CONPES 3975. Nacional para la Transformación Digital e Inteligencia Artificial . Bogotá , Colombia . Pagani, M., & Pardo, C. (2017). The impact of digital technology on relationships in a business network. Industrial Marketing Management, 67, 185–192. Verhoef, P. C., Broekhuizen, T., Bart, Y., Bhattacharya, A., & Dong, J. D. (2019). Digital transformation: A multidisciplinary reflection and research agenda. Journal of Business Research. doi:https://doi.org/10.1016/j.jbusres.2019.09.022 Vial, G. (2019). Understanding digital transformation: A review and a research. Journal of Strategic Information Systems(28), 118-144. doi:https://doi.org/10.1016/j.jsis.2019.01.003 Warner, K. S., & Wäger, M. (2019). Building dynamic capabilities for digital transformation: An ongoing process of strategic renewal. Long Range Planning, 52, 326–349. Westerman, G., Calméjane, C., Bonnet, D., Ferraris, P., & McAfee, A. (2011). Digital transformation: a roadmap for billion-dollar organizations. MIT Center for Digital Business and Capgemini Consulting, 1-68. Autor Oscar Galindo Rodríguez Docente Investigador y Consultor en Innovación y Transformación Digital; Coordinador Centro de Pensamiento de Transformación Digital de Colombia Sigue explorando Artículos relacionados
Modelos de Negocio Digitales: cómo las tecnologías posibilitan innovarlos
Inicio › Blog+ › Artículo Artículo Modelos de Negocio Digitales: cómo las tecnologías posibilitan innovarlos Compartir artículo Modelos de Negocio innovadores son el resultado de análisis estratégico, del impacto tecnológico y, claro, de empresarios con mindset digital capaces de asumir riesgos. Si hay una área apasionante para mí es precisamente el diseño de Modelos de Negocio que materialicen la siguiente frase de Buckminster Fuller: «No logramos el cambio luchando contra la realidad existente. Cambiamos creando un nuevo modelo que vuelva obsoleto lo existente.» Esta tendencia ya era previsible. El trabajo pionero de John Hagel para explicar la evolución de los modelos de negocio, mostró previamente cómo, más allá de la evolución ya desenfrenada de productos a los servicios (con el mantra de «acceso en lugar de propiedad«), la evolución continuaría al siguiente paso: desde el pago por uso las suscripciones de servicios a pago por impacto, todo habilitado por una nueva generación de tecnologías conectadas, capaz de detectar datos relevantes y contextuales sobre el valor real generado para el usuario. De Jhon Hagel´s The Big Shift in Business Models ¿No es este uno de los significados clave de IoT? No es casual que una de las capacidades esenciales de IoT en los ecosistemas sea permitir el muestreo de información relevante y contextual, para evaluar cuánto valor se genera en una interacción o relación. La aparición de modelos de negocios de pago por uso está creciendo rápidamente, luego seguirá el pago por impacto. El aeropuerto de Schiphol no paga por las lámparas, paga por luz, sin ningún tipo de inversión inicial. Ahora sigue la próxima fase: no pagaremos ni el producto, ni el uso del producto, pagaremos por el impacto que ese producto produce en nuestra capacidad de agregar valor. Cómo los Modelos de Negocio podrán ser rediseñados o creados totalmente de cero? Esa capacidad de diseño hoy ya tiene más demanda que oferta. Siempre volviendo a Hagel, también debemos entender que un número cada vez mayor de plataformas, agregadores, orquestadores de red para la creación de valor, podrán aprovechar los datos, para proporcionar no sólo sugerencias sino también “sugerencias prescriptivas”. Como dijo Hagel «en lugar de anticipar eventos futuros probables, [estos jugadores] tienen la capacidad de asesorar a los clientes sobre qué medidas tomar en respuesta a esos eventos futuros para crear el mayor valor para ellos mismos«. Al mismo tiempo, Hagel también advierte que el futuro probablemente requerirá plataformas inter operativas: ya que la necesidad es interactuar con cualquiera, en todas partes, crece de acuerdo con el valor potencial que podemos obtener de la interacción en sí. Los jardines privados amurallados (plataformas como Airbnb o Uber) no ofrecerán estas oportunidades. Tenemos que darnos cuenta de que los modelos de negocio del futuro deberán ser «sin permiso» y «ecosistémicos«, la verificación y la restricción de los usuarios probablemente se volverán imposibles o contraproducentes. La capacidad de diseñar Modelos de Negocios innovadores es escasa en el mercado. Babel-Team certifica e incorpora a su ecosistema de negocios profesionales con esta skill. Este contenido fue creado por Jorge Aldrovandi con base en su experiencia, la del equipo de Babel-Team y en textos de Simone Cicero y Jhon Hagel. LICENCIA: Este White Paper está licenciado bajo Reconocimiento-NoComercial-Compartir Igual 4.0 Internacional de Creative Commons (CC BY-NC-SA 4.0). Babel-Team produjo, tradujo, comentó y publicó este contenido en español para su red. Autor Jorge Aldrovandi – Innovación Digital CEO Babel-Team Soluciones Estratégicas para la Innovación Digital | Miembro del Comité de ENGAGE Angels en ENGAGE Angels | Head of Growth of BIGPROFY | Innovation Leader | B2B Sales Selling | Network Effects Specialist Sigue explorando Artículos relacionados
¿Qué C-apitán debe liderar la Transformación Digital en tu organización?
Inicio › Blog+ › Artículo Artículo ¿Qué C-apitán debe liderar la Transformación Digital en tu organización? Compartir artículo La Transformación Digital, cuya interpretación hoy en día en muchos casos todavía se limita a un conjunto de proyectos de automatización no conectados entre si, requiere de un esfuerzo colaborativo de todas las divisiones de la empresa. La investigación de la empresa Altimeter Prophet realizado con 500 ejecutivos digitales (2016 research) demuestra que, a pesar de que los estrategas y ejecutivos digitales siguen nombrando la experiencia del consumidor (CX) como la piedra angular de la transformación digital, no es raro ver que las divisiones de Ti y Marketing son los asignados a liderar la transformación digital y que toman decisiones sobre sus inversiones -tecnológicas-, sin todavía haber mapeado la «jornada de sus consumidores» (customer journey). El rol del Chief Marketing Officer (CMO) y Chief Information Officer (CIO) son definitivamente claves para que haya un transformación exitosa. Para lograrlo deben salir del molde arcaico de los silos corporativos y cambiar una visión individual y predominantemente vertical por una visión holística colaborativa. La ausencia o aplicación parcial de un foco integral/ trasversal abre la posibilidad que la transformación digital de la organización, no logre trascender la dimensión digital de los consumidores o que esté demasiado centrada en la dimensión tecnológica, dejando desatendido dimensiones como, por ejemplo, el modelo de negocios. Ambos acercamientos por si solo no llevarán a una completa transformación digital pero no obstante sí se convierten adecuados cuando formen parte de una estrategia digital cual contempla las siguientes 6 dimensiones: – consumidores – productos y servicios – ecosistema colaborativo – procesos – captación e inteligencia de datos – soluciones tecnológicas Dimensiones cuales trascienden toda la organización y por lo tanto es clave que la transformación digital tenga un acercamiento y desarrollo top-bottom: liderada y empujada por el CEO. Mi Perfil | Seidor Digital | Seidor Chile | Pulse Technology | Te parece interesante mi articulo? Compártalo con tu red Visita mis artículos anteriores : Portafolio Porqué escribo? Entusiasmado por la 4ta Revolución Industrial, investigo y comparto como las innovaciones comunicacionales y tecnológicas darán forma al mundo digital y mis clientes durante los próximos años. Sígame para mantener contacto y por supuesto siempre me puedes escribir si una publicación te llamó la atención! Autor Freek Van Laar Digital Enhancer | Entrepreneur | Director | Speaker Sigue explorando Artículos relacionados