Conociendo a la Inteligencia de negocios. Parte I LA INTELIGENCIA DE NEGOCIOS, COMO OBJETO DE CONOCIMIENTO PERDIDO O UNA OPORTUNIDAD PARA LAS COMPETENCIAS EMPRESARIALES Y DE FORMACIÓN
Inicio › Blog+ › Artículo Artículo Conociendo a la Inteligencia de negocios. Parte I LA INTELIGENCIA DE NEGOCIOS, COMO OBJETO DE CONOCIMIENTO PERDIDO O UNA OPORTUNIDAD PARA LAS COMPETENCIAS EMPRESARIALES Y DE FORMACIÓN Compartir artículo Cuando se habla de inteligencia de negocios o Bussines Intelligence (BI) existe un enorme compendio de disciplinas convergentes, ciencias nuevas, tendencias y necesidades que se coordinan en lo que pareciera un nuevo objeto de conocimiento. Entiéndase objeto de conocimiento según Ramírez y Arbesú (2019) cómo: “en la problematización el investigador avanza en la clarificación del sujeto-objeto de estudio; busca la trama problemática en que el objeto aparece objetivado de múltiples formas aparentemente desarticuladas, descontextualizadas, aisladas y en cuya operación de articulación encontrará que, por debajo de los problemas, invisibilizado, está el campo problemático que tiene que revelar y en cuyo espacio el problema adquiere sentido para la disciplina…” La inteligencia de negocios tiene y ha tenido la capacidad de adaptarse, expandirse y apoderarse (en buen sentido) de los sistemas de información empresariales, las áreas, las disciplinas que convergen en la administración, las finanzas, la contabilidad y control de las organizaciones (Ver Figura No 1), de tal forma que es un poderoso motor de eficiencia organizacional, una nueva forma de observar las formas de ver y administrar en red y una oportunidad para la modernización vinculada a la tecnología y la digitalización. Su objeto de estudio es el desarrollo que va del dato a la información y el conocimiento. En este sentido la articulación y diferenciación de los alcances en estos tres esquemas es parte del desarrollo epistemológico que esta nueva disciplina científica seguramente hará en los siguientes años. Para determinar este objeto de estudio no tan visible, pero muy relevante en la sociedad del conocimiento y su gestión, debemos recordar que el dato se entiende como el soporte físico de la información (Niño, 2018). La información se descubre como un conjunto discreto, de factores objetivos sobre un hecho real, que para las empresas y organizaciones es un registro de transacciones y hechos económicos (Carrión, J. 2017), normalmente bajo la forma de documento o mensaje que puede influenciar, modificar, cambiar y reestructurar las formas en que el usuario actúa y decide. El conocimiento por su parte es más complejo ya que, incluye a los dos anteriores y va más allá, para Davenport y Prusak (1999), el conocimiento es una mezcla de experiencia, valores, información y “saber hacer” que sirve como marco para la incorporación de nuevas experiencias e información. Todo lo anterior describe a las organizaciones tengan o no ánimo de lucro. La articulación del BI con múltiples disciplinas y escenarios en ciencias económicas, de la información y la tecnología, se puede ver graficada en la figura 1, con sus participaciones. Esta medición está basada en el Libro ¿BI en búsqueda de un objeto perdido? De editorial CEIPA, que aborda este tema desde su esencia multidisciplinaria y recorre ampliamente estas estructuras evidenciando las complejas relaciones de la inteligencia de negocio y su capacidad unificadora. Figura 1 BI y las relaciones interdisciplinarias. Un comparativo entre países latinos y anglosajones IMAGEN Nota. Libro Bussines Intelligence, ¿en búsqueda del objeto perdido? (2022) La Inteligencia de negocios no se entiende aún en el ámbito de las empresas con la fuerza que se debe, sin embargo, se vive todos los días, mucho impulsado por la necesidad de seguir vinculándose con un mercado de clientes cada vez más informado y tecnológicos. De igual forma, existe la percepción de qué está diluida en la enorme cantidad de tecnología utilizada, pensando que todo lo que sea software y hardware es BI, sin embargo, ha probado con creces que en el ámbito empresarial está más asociado a la capacidad de generar conocimiento articulado y soluciones con base tecnológica para todos los ciclos de control de las organizaciones y la toma de decisiones Pero y ¿qué entienden algunos por Inteligencia de negocios? ¿Es un objeto de conocimiento? BI es un dominio que se basa en el análisis de datos para obtener información empresarial para una mejor toma de decisiones (Fan, 2015), el dominio se centra en la organización de información, que permita ser prospectada para el uso de los tomadores de decisión. En una segunda instancia, la Inteligencia empresarial, es el papel de la integración de los sistemas de información y la planificación de los recursos empresariales en ella. Lo es todo. Otros conceptos lo asocian con los procesos de recopilación, análisis, interpretación y difusión de datos e información de alto valor en el momento adecuado para su uso en el proceso de toma de decisiones (Niño, 2018). Su riqueza está en la articulación de diferentes disciplinas, casi todas aquellas que se necesitan Para garantizar las funciones dentro de una empresa u organización con o sin ánimo de lucro. Nótese entonces que el BI reitera sus relaciones con tres aspectos organizacionales (ver figura 2): Figura 2 Las esferas del desarrollo organizacional BI IMAGEN Nota. Libro Bussines Intelligence, ¿en búsqueda del objeto perdido? (2022) Estas nuevas tendencias de hacer converger las tecnologías de la información y la comunicación, el dato-la información-el conocimiento, la gestión-el control-el mercado hacen que el Business Intelligence se convierta en una herramienta indispensable para la operación de organizaciones más ágiles, modernas y con un claro sentido de la eficiencia y la efectividad de su alcance en la era de la revolución de la información Se hace necesario entonces la cualificación de un mayor número de profesionales en temas de articulación interdisciplinaria como las Ciencias Económicas, las Ciencias de datos y el manejo operativo de herramientas para la emisión, análisis, interpretación de información y la toma de decisiones estratégicas cada vez en menor tiempo por no decir en tiempo real. Autor Jazmín Esther Chaverra Márquez Líder del ProgramaContaduría Pública y Programa Administración Financiera Sigue explorando Artículos relacionados
Cómo Lograr que la Alta Dirección le Dé Prioridad a la Transformación Digital
Inicio › Blog+ › Artículo Artículo Cómo Lograr que la Alta Dirección le Dé Prioridad a la Transformación Digital Compartir artículo ¿Sientes el vacío de ver que la transformación digital es un “proyecto más” para la alta gerencia y por eso no tiene el alcance estratégico que merece? Déjame decirte que no eres el único que vive esta realidad y en este artículo exploraremos tres razones que explican este fenómeno y la llave para lograr que la transformación digital se convierta en el proyecto más valioso para tu empresa. Razón 1. La estrategia digital es un apéndice de la estrategia corporativa Hace poco tiempo me encontraba dialogando con el CEO de una importante empresa multilatina del sector de alimentos, alrededor de cuánto su empresa había avanzado en su tránsito hacia la Industria 4.0. En un momento determinado, él expresó: “César, recién estamos terminando de diseñar la estrategia del negocio a 2030 y luego esperamos concentrarnos en revisar la estrategia digital”. Con la irreverencia que me caracteriza y de forma espontánea, le respondí a mi interlocutor: “Mauricio, no entiendo. ¿Acaso hay dos estrategias diferentes? En plena era digital, considero que solo hay una estrategia de negocios y tiene que ser digital”. Mientras mi interlocutor parecía reflexionar con mi respuesta, para mí fue claro el escenario: En su evolución hacia la Industria 4.0, muchos equipos directivos aún no comprenden que el mundo de los negocios cambió para siempre y cualquier iniciativa empresarial, debe ser abordada desde la mirada digital. Razón 2: Entendimiento de que lo digital es responsabilidad exclusiva de TI Al final de uno de mis talleres más contratado: “La visión estratégica de la Industria 4.0 para directivos”, se me acercó el vicepresidente de tecnología de la empresa y me expresó: “Quiero darte las gracias porque me quitaste un piano de encima”. Mientras sonreía levemente, le pregunté: “¿A qué te refieres?”, tratando de entender el contexto de su afirmación. “Verás César – me dijo – llevo meses intentando que mis colegas del equipo de presidencia comprendan que la transformación digital es responsabilidad de todos… ¡Y en una mañana, tú lograste que lo entendieran!”. Su amable feedback reveló ante mis ojos otra realidad que acontece en muchas organizaciones: la carencia de pensamiento sistémico nos lleva a entender que la transformación digital es un esfuerzo exclusivo de las áreas de tecnología. Sin duda alguna, la transformación digital es un sendero que tendrán que recorrer todas las áreas de la empresa y si bien el equipo de TI nos apoya a manera de “guía”, a través del camino… ¡La responsabilidad de su éxito es de todos! Razón 3: Acercamiento al tema a través de programas universitarios 3.0 Voy a tratar de explicarlo de forma simple: una buena cantidad de los equipos directivos hoy, hace parte de las generaciones mayores (Baby Boomers /Gen X), que valoran los claustros universitarios como la principal fuente de conocimientos de valor. Y aunque algunas de las universidades de renombre mundial sí que aportan a la generación de nuevos desarrollos, su manera de compartir esa información, se ciñe a modelos pedagógicos de principios de la era industrial. Así las cosas, los integrantes de la alta gerencia necesitan mantener una mirada moderna de los negocios, por lo que acuden a programas de actualización universitaria, buscando conocimientos de última generación, que no se encuentran allí. Salvo contadas excepciones como Singularity University, las mejores fuentes para mantenerse al día con los desarrollos de la Industria 4.0, ya no son las universidades, que tanto gustan a los directivos mayores. Como consecuencia, nuestros grupos directivos aún permanecen en una “burbuja limitada de conocimientos” que les impide comprender la verdadera dinámica de torbellino que se está dando con la disrupción digital del mundo. Esto explica -no justifica- por qué algunos equipos directivos no experimentan ese sentido de urgencia que los debería llevar a volcar sus ejercicios de prospectiva con base en una realidad digital que ya está aquí. ¿Cómo lograr que la transformación digital sea prioridad para la alta dirección? Entendidas las razones que explican la carencia de importancia estratégica de la transformación digital en algunas de nuestras empresas, llegó el momento de compartirte la clave para lograr el mayor nivel de patrocinio a esta iniciativa. Si en tu empresa la transformación digital aún no es tema obligado en la agenda diaria de la alta dirección, puedes lograr que estas iniciativas alcancen mayor relevancia… ¡Exponiendo a los directivos a la realidad digital de forma más directa! Y puedes hacerlo al menos de dos formas diferentes: 1. Lleva el conocimiento a casa. Invita a un consultor externo para que comparta, en un taller con la alta dirección, las implicaciones estratégicas que tiene la disrupción digital del mundo sobre el giro de su negocio. De preferencia, esta actividad debería ser: simple, lúdica y con alto impacto. 2. Ayúdalos a encontrar el conocimiento fuera de casa. Si las posibilidades lo permiten, otro camino para lograr el mismo objetivo, es promover que el equipo directivo tome programas actualizados en las tecnologías emergentes, como los ya mencionados de Singularity University. Por último, escudriña con lupa los contenidos de los programas universitarios de transformación digital, para evitar aquellos que se concentren solo en las principales tecnologías emergentes de la Industria 4.0. Privilegia aquellos que incluyen, además en su oferta, los aspectos estratégicos y humanos, que son de igual importancia para una transformación digital exitosa. Para finalizar, me gustaría conocer tu opinión y que le compartas al ecosistema un poco de la realidad de tu empresa, para enriquecer el aprendizaje, a partir de tus respuestas a estas preguntas: ¿Qué nivel de importancia tiene la transformación digital en tu empresa? ¿Por qué? ¿Cuál de las estrategias para involucrar a la alta dirección con la transformación digital, podría funcionar mejor en tu contexto? Posdata: Si quieres aprender cómo utilizar frameworks de transformación humana 4.0 para movilizar a tu gente y lograr así que impulsen con pasión tu empresa hacia el futuro, visita nuestras soluciones empresariales. Un abrazo, César Lozano Autor Cesar Lozano Ingeniero Industrial de la Universidad Autónoma Latinoamericana de
Cómo Apalancar la Transformación Digital con el Capital Humano de la Empresa
Inicio › Blog+ › Artículo Artículo Cómo Apalancar la Transformación Digital con el Capital Humano de la Empresa Compartir artículo ¿Deseas que tu gente abrace con entusiasmo y pasión la transformación digital al punto que la impulsen dentro de la empresa con total compromiso y no sabes cómo lograrlo? Bien, ese es el principal desafío hoy para los responsables de la transformación digital, en especial para los profesionales de la tecnología, que sienten lejos de su dominio los “complejos” aspectos propios del comportamiento humano. En este artículo pretendo desmitificar la creencia de que la transformación de nuestro equipo debe ser gestionada por expertos de las ciencias humanas. Como esa creencia está lejos de la realidad, te compartiré los tres componentes que tú debes dominar en el lado humano de la transformación digital para que puedas gestionar el desarrollo de tu gente, por tus propios medios. Mediante un abordaje simple, basta con que enfoques tu atención de lo humano en estos tres aspectos: Aspecto 1. La mentalidad digital “César, ¿Cómo logramos que nuestra gente haga uso de las nuevas tecnologías que hemos implantado en la empresa?”. Esa inquietud la he escuchado en diferentes versiones durante los últimos años y cuando exploro las estrategias que han usado durante la implantación, me encuentro con un error muy común que debe corregirse. Es usual que la llegada de una nueva tecnología, esté acompañada con un programa de gestión del cambio. Hasta ahí todo responde a una sana lógica. El error subyacente está en que, al dar “doble clic” sobre el plan de gestión del cambio, encontramos acciones 100% cognitivas que, aunque funcionaron bien en la era industrial, resultan inútiles en la era digital. Para evitar caer en ese error, hay una acción al alcance de cualquier profesional de la transformación digital: garantizar que las intervenciones sobre su gente aseguren la generación de nuevas creencias. Ahora bien, el cambio de creencias necesario para reformular la mentalidad digital, implica, sí o sí, apalancarse en las emociones para renovar el modelo mental. Los programas que solo entregan conocimientos (para hacer consciencia, dar las razones para cambiar que activan el deseo, suministrar conocimiento y desarrollar habilidades), tienen muy poco impacto sobre el ser humano de la era digital. En nuestro Ecosistema de Transformación Humana 4.0, puedes encontrar el “Digital Mindset Canvas”, un framework ágil diseñado para el cambio de mentalidad, promoviendo nuevas creencias digitales habilitantes en tu equipo de trabajo. Aspecto 2: Las capacidades digitales Para los profesionales de la transformación digital, ya resultan familiares los conceptos de upskilling y reskilling, cuando se habla de alinear las capacidades de las personas con las nuevas tecnologías. Lo que aún no es claro para muchos, y que deseo enfatizar, es que los modelos tradicionales de formación y desarrollo que triunfaron en la era industrial, resultan ser una receta segura para el fracaso en la era digital. Las razones son varias y van desde el diagnóstico de las necesidades de capacitación que toma meses realizar, hasta las metodologías de entrenamiento que resultan lentas y con poco impacto real en los indicadores clave. Así las cosas, las soluciones típicas que nos provee con la mejor intención el área de RRHH, resultan complejas, lentas y con bajo impacto sobre los números clave del negocio, que se esperan mejorar con la transformación digital. Por fortuna, hoy están al alcance de cualquier profesional de la transformación digital una serie de soluciones para hacer el diseño ágil de soluciones y la incorporación de capacidades en un tiempo récord de pocas semanas. Aspecto 3: La cultura digital A corto plazo el cambio de mentalidad digital, a mediano plazo el desarrollo de capacidades digitales y a largo plazo la incorporación de los rasgos digitales en la cultura corporativa, para asegurar una transformación digital sostenible. Este aspecto, que parece ser una especie de “caja negra” – incluso para expertos de lo humano-, resulta de vital importancia para el éxito de la transformación digital. Sin embargo, de nuevo aquí las viejas metodologías de transformación cultural que prometen cambios visibles después de varios años de intervención, resultan inútiles en un escenario donde el cambio tiene una velocidad de torbellino. Y esta realidad, abre una ventana de oportunidad para el profesional de la transformación digital que no tiene dominio específico en las ciencias humanas, gracias a la aparición de los frameworks de transformación humana 4.0. Para el ejemplo, en nuestro ecosistema está disponible el “Digital Culture Roadmap” un framework ágil diseñado para llevarte de la mano a través del paso a paso que debes dar para lograr renovar la cultura en pocos meses. Este framework y sus componentes, los puede manejar cualquier profesional ajeno a las ciencias humanas para gestionar con alta precisión y de forma integral, la incorporación de los rasgos digitales en la cultura de la organización. ¿Cómo apalancar la transformación digital con el apoyo de tu gente? Ahora que conoces los tres aspectos que componen una intervención integral en el lado humano de la transformación digital, ya comprendes por qué afirmé al inicio del artículo, que está a tu alcance gestionarlo con tus propios medios. Basta con tres simples pasos que puedes dar con tu recurso interno o con la ayuda de un experto externo para que, de modo secuencial, avances hacia el éxito en tu proyecto de transformación digital con el impulso de tu capital humano. Promueve las creencias habilitantes en tu gente para desarrollar el digital mindset. Acelera el desarrollo de capacidades utilizando frameworks ágiles de transformación humana. Incorpora los rasgos digitales en la cultura de tu empresa para que el apoyo de tu gente esté presente a largo plazo. Finalmente, me gustaría que compartieras con la comunidad las experiencias y opiniones frente a este tema para propiciar el aprendizaje colectivo con tus respuestas a estas preguntas: ¿Qué estrategias has usado para sincronizar a tu equipo humano con la transformación digital? ¿Con qué resultados? En tu opinión, ¿Cuál de las estrategias mencionadas en este artículo te resulta más interesante? ¿Por qué? Un abrazo, César Lozano. Posdata: Si quieres aprender cómo utilizar frameworks de transformación humana 4.0 para
¿Tengo un negocio exponencial o solo uso tecnología?
Inicio › Blog+ › Artículo Artículo ¿Tengo un negocio exponencial o solo uso tecnología? Compartir artículo Cada día hay más evidencias de que vivimos en una economía digital y que sigue creciendo. El crecimiento y consolidación en América Latina de empresas digitales como Nu Bank, Mercado Libre, Uber, Airbnb, Rappi, Platzi por mencionar algunas son una evidencia del argumento. Cada una desde su foco se han ido expandiendo en el proceso de creación de un ecosistema digital de negocios que se relacionan con su red de clientes. Ante esta realidad la pregunta que relevante para las grandes, medianas y pequeñas empresas es si estamos usando la tecnología para conformar un negocio exponencial o por el contrario la estamos usando tratar de consolidar nuestro negocio analógico tradicional. Para responder a este interrogante es necesario comprender cuáles son las características centrales de un negocio digital: 1. que entienda y trate a su mercado como una red de clientes y no como masa de clientes digitales. En una red de clientes se crea valor para ellos en la medida que crecen el tamaño de la red, así como se mantiene un diálogo digital con nuestros clientes. Cuando la empresa crea redes digitales es posible tener un crecimiento exponencial, de lo contrario se pueden tener pautas a menores costos que en los medios tradicionales, pero no se está construyendo una red digital y por lo tanto tampoco un negocio digital. 2. que logre la excelencia operativa llevando a su máxima expresión de automatización el comando de todos sus procesos operacionales. Dicho de otra forma, que todos sus procesos operativos tengan un respaldo algorítmico, de tal forma que cuando se tengan interacciones de comunicación, comerciales y de servicio con sus redes digitales se puede responder de forma automática y en tiempo real. Si la tecnología se usa para hacer más eficientes algunos procesos que actúan como islas automatizadas en un mar de procesos manuales, no tendremos un negocio exponencial sino un negocio analógico tradicional con algunas islas automatizadas de alto impacto en la reducción de costos de la organización. Acá la pregunta es para la Alta dirección de las empresas grandes o pequeñas. ¿Estamos usando adecuadamente las tecnologías para construir empresas exponenciales? La participación de la economía digital está creciendo y en América Latina es un fenómeno emergente que está siguiendo al proceso adelantado de las economías asiáticas, norteamericana y europea. El primer paso es comprender los principios de la economía digital y su manifestación en la construcción de negocios digitales. Con nosotros, Transformación de negocios, puede acelerar este camino de comprensión de la nuevas reglas de la economía digital y el diseño de negocio digitales. Autor Sergio Torres Valdivieso PhD CEO Transformación de Negocios Consultor – Autor – Speaker Sigue explorando Artículos relacionados
MILLENNIALS: ¿Impulsan la transformación digital en las organizaciones?
Inicio › Blog+ › Artículo Artículo MILLENNIALS: ¿Impulsan la transformación digital en las organizaciones? Compartir artículo El escritor William Strauss y el consultor Neil Howe, definieron el término Millennial en un libro publicado en el año 2000, Millennials Rising: The Next Great Generation, el cual se refiere a la generación de personas nacidas entre 1982 y 1996, sin embargo, algunos medios y autores lo amplían a los nacidos en 1981 e incluso 1980. Según Pew Research, Instituto de Estudios Sociológicos Estadounidense, los nacidos a partir de 1997 pertenecen a otro grupo generacional denominado Centennials o Generación Z. Conforme a esta definición, para el año 2022, las edades de los Millennials oscilan entre 42 y 26 años (tomando como referencia a los nacidos a partir de 1980). De acuerdo al último CENSO de Colombia del año 2018, el 25% de la población total pertenece a esta generación. Según la consultora Deloitte, para el año 2025, los Millennials representarán el 75% de la fuerza laboral del mundo; una fuerza con sus propias características, necesidades y demandas que conviene conocer por las repercusiones y transformaciones que exigirán a las organizaciones. Como empleados, los millennials tienen muy claro cómo, cuándo y dónde quieren trabajar, algo que rompe por completo el paradigma tradicional, bajo el cual la organización dispone de un espacio físico donde los empleados pasan ocho horas al día a cambio de una contraprestación económica. Esta generación exige políticas de recursos humanos flexibles, donde la movilidad sea una característica del puesto de trabajo, pues consideran que la flexibilidad, les hace ser más productivos. Son personas que no quieren estar “físicamente” sentadas en su puesto de trabajo; son personas que se implican hasta el punto de que nunca se desconectan, ya que, a través de su hiperconexión, mediante los smartphones o cualquier otro dispositivo móvil, siguen revisando asuntos laborales más allá del horario laboral. Su implicación y productividad no dependen de la presencialidad, depende si se sienten identificados y comparten los valores y las metas de la organización. Eligen empleadores de los cuales puedan aprender y les permitan desplegar todas sus competencias profesionales y personales. Los millennials apuestan por salarios competitivos, crecimiento y/o desarrollo en la organización, espacios que propicien la creatividad, la innovación y la comunicación en todas las direcciones, la flexibilidad laboral, el home office y la capacitación constante. Según el informe de Deloitte, esta generación es infiel en términos laborales, hasta el punto que más del 60% de los Millennials piensan cambiar de organización en menos de cinco años, en busca de nuevos proyectos, aprendizajes y retos. Desconocer esta nueva dinámica, podría ser un gran error para las organizaciones, a sabiendas que el costo de la selección y formación del talento humano es alto. Otros estudios, señalan que en los próximos años se pueden presentar disputas desaforadas por el talento, por lo que las organizaciones deben estar preparadas para los altos niveles de rotación y mejorar la retención. Finalmente, los millennials es una generación que está obnubilada por los viajes y por vivir aventuras, por lo que el trabajo debe disponer de una flexibilidad que les permita movilidad geográfica y flexibilidad horaria, para poder disfrutar de su vida, asumiendo que ésta es un cruce entre lo personal y lo profesional, pues no son profesionales que separen ambas, razón por la cual términos como Workation (Work – trabajo, Vacation – vacaciones), han sido considerados cada vez más por las organizaciones. A pesar de esto, su lealtad también es extrema y su gran afinidad tecnológica les permite estar conectados 24/7 a la organización, no escatiman en gadgets y aplicaciones para realizar sus tareas y ponerlos al servicio de su trabajo y la organización: una nueva oportunidad que las organizaciones están empezando a descubrir para mejorar sus procesos, digitalizar productos y servicios, y aprovechar las tecnologías digitales para iniciar la ruta de la transformación digital. Las organizaciones deben aprender de estas características, necesidades y demandas de los millennials; las tecnologías digitales facilitan estos aspectos y las sinergias que resultan de la organización – millennials, permite disponer de una fuerza laboral productiva, comprometida y que aporta a los objetivos organizacionales. Referencias DANE, Departamento Nacional de Estadística (2018). Censo Nacional de Población y Vivienda 2018. In Censo Nacional de Población y Vivienda 2018. https://www.dane.gov.co/index.php/estadisticas-por-tema/demografia-y-poblacion/censo-nacional-de-poblacion-y-vivenda-2018 Deloitte. (2021). Deloitte global 2021 Millennial and Gen Z Survey. https://www2.deloitte.com/global/en/pages/about-deloitte/articles/millennialsurvey.html Howe, N., & Strauss, W. (2000). Millennials Rising: The Next Great Generation(Vintage (ed.)). Autor Oscar Galindo Rodríguez Docente Investigador y Consultor en Innovación y Transformación Digital; Coordinador Centro de Pensamiento de Transformación Digital de Colombia Sigue explorando Artículos relacionados
Transformación Digital: su relación con la madurez y la estrategia digital
Inicio › Blog+ › Artículo Artículo Transformación Digital: su relación con la madurez y la estrategia digital Compartir artículo Madurez digital, transformación digital y estrategia digital son tres conceptos nuevos en la economía digital. Para tener éxito en los negocios es necesario aprenderlos. Estos conceptos están muy relacionados, y en esto radica precisamente su complejidad. Vamos a presentarte estos tres conceptos de forma clara para que los entiendas fácilmente. ¿Qué es la transformación digital? La transformación digital es más que apropiación y explotación de tecnología. Y ese más tiene que ver con el proceso de cambio en la estrategia, la estructura y la gestión de las organizaciones. Por ello afirmamos que la transformación digital es el proceso de cambio organizacional hacia nuevas formas de creación de valor en la economía digital. En pocas palabras, la transformación digital es un viaje de toda la organización que se emprende para resolver dos desafíos: 1. Cómo crear y entregar valor por medio de tecnologías digitales 2. Cómo crear y monetizar con nuevos modelos de negocio de base tecnológica. Decimos que la transformación digital es más que tecnología porque, aunque una empresa tenga o entregue tecnologías digitales, no significa que opere o funciona como una empresa con madurez digital alta. Veamos algunos ejemplos: Una empresa que diseña software a la medida de las necesidades particulares de cada cliente es, sin duda, una empresa que domina una tecnología digital. Sin embargo, puede estar lejos de tener un modelo de negocio Software as a Service – Saas- que le permita escalar y crecer exponencialmente. Otro ejemplo. Una empresa que vende sensores IoT entrega una solución digital, un producto con características o funcionalidades digitales. No obstante, no entrega la integración de la información que recogen los sensores, ni procesa los datos que ayudarían a los clientes que usan sus sensores, a tomar decisiones. Esta empresa hipotética, podría transformarse digitalmente y llegar a ofrecer un modelo de negocio de Producto en plataforma o producto como Servicio– Paas. Conclusión: La transformación digital es la evolución que las empresas necesitan hacer para apropiar un nuevo paradigma tecnológico, estratégico y organizacional. Una transformación que les permita adaptarse a procesos y modelos digitales que, más allá de la tecnología, les permita escalar remotamente y servir a un mercado global. ¿Qué es la madurez digital? La madurez digital es una escala que indica el nivel que una empresa tiene o ha alcanzado en su viaje de transformación digital. Para facilitar la clasificación de la madurez digital de las empresas, tomamos como referencia una escala de 6 niveles de madurez digital: La transformación digital es un proceso que se da de forma diferente para cada empresa y para cada sector de la economía, por lo que vamos a encontrar empresas en diferentes niveles de madurez digital. Y esto se puede explicar porque la madurez digital depende de la velocidad del cambio tecnológico de cada sector. Vemos un ejemplo: Las empresas del sector financiero son más maduras que las empresas del sector de la construcción. Esto se debe a la velocidad de la evolución tecnológica, a la dinámica de nuevas startups Fintech y a la entrada de nuevos jugadores de otros sectores que presionan cambios en el sector financiero. Ten presente que en los sectores donde la velocidad del cambio tecnológico es mayor, los efectos negativos de no transformarse digitalmente llegan a ser más severos. Un diagnóstico de madurez digital recurrente entrega información sobre los avances, retos por resolver y obstáculos o barreras que no se han resuelto y que retardan o detienen los resultados esperados. Nuestro Diagnóstico de madurez Digital te ofrece una visión 360° del proceso de transformación digital de tu empresa; haciendo énfasis en los componentes de estrategia, cultura y tecnología. Para conocer más de cómo puede ayudarte, haz click aquí. ¿Qué es la estrategia digital? La estrategia digital es la ruta de creación de valor digital que la empresa elige. Nuestro diagnóstico de madurez digital también permite analizar la estrategia digital que se ha adoptado y la coherencia de las decisiones que se han tomado para su implementación. La estrategia digital tiene cuatro componentes que deben verse de forma integrada, no secuencial, ya que son los pilares del éxito de un proceso de transformación digital: Primero: A la base del éxito de un proceso de transformación digital, está la excelencia operativa. Esta es la apropiación de nuevas tecnologías para lograr el máximo de eficiencia en los procesos de una empresa. Segundo: Sobre la excelencia operativa se soportan dos posibles estrategias digitales: crecimiento digital o soluciones digitales. Cuando una empresa se inclina hacia el crecimiento digital, su estrategia está orientada hacia el enganche de clientes a través de diferentes medios y estrategias digitales. La meta es el crecimiento de su mercado. Cuando se inclina hacia el producto inteligente, ya sea Saas o Paas, se toma el camino hacia la innovación digital. Su meta es entregar valor a sus clientes de forma personalizada y a la vez escalable. Tercero: En tercer lugar y como eje clave, está la innovación en el modelo de negocio. Las empresas de crecimiento exponencial son capaces de ofrecer a sus clientes y aliados nuevos modelos de negocio que solucionan diferentes fallos de mercado. Cuando una empresa logra crear una solución a un fallo de mercado, lo hace logrando eficiencias muy grandes y escalables. Conoce más de cómo escalar tu negocio mediante la innovación con este ebook sobre Rutas de Innovación para la Transformación Digital. Cuarto: Cuando una empresa es virtuosa del crecimiento y de las soluciones digitalizadas, ha logrado hacer innovación en sus modelos de negocio, de forma sistemática y consistente. Este tipo de empresa está a pocos pasos de configurar un ecosistema de negocios en plataforma que crea valor para todos en una red de información. Este es el último elemento es la estrella polar que debe guiar el viaje de la transformación digital. Cualquier estrategia digital exitosa tiene a la base la excelencia operativa pero no debe quedarse allí, porque sólo las estrategias digitales orientadas a la innovación del modelo de negocio son las que logran el crecimiento exponencial. Así que la madurez digital está estrechamente relacionada con la visión que tenga la
El impacto de blockchain en las cadenas de valor: una mirada desde Pi, la criptomoneda nacida en la Stanford University
Inicio › Blog+ › Artículo Artículo El impacto de blockchain en las cadenas de valor: una mirada desde Pi, la criptomoneda nacida en la Stanford University Compartir artículo Cuando mi hijo, Caetano Christophe, me habló de los cuatro creadores de The Pi Network, el antropólogo Chengdiao Fan, los científicos de computación, Nicolas Kokkalis y Aurélien Schiltz y el especialista en negocios, Vince McPhilip, todos salidos de la Stanford University, me pregunté si solo habían creado una criptomoneda más. En realidad, profundizando, Pi, así como Google en 1998 en relación a las search engines, representa una disrupción innovadora del mercado de cripto monedas. Intentaré justificar esa afirmacióna partir de aquí. Para eso volveré más de 20 años en el tiempo, cuando a fines de 1998, en una reunión con un proveedor de LMS de España, conocí la minimalista página de Google. Como siempre hago cuando un nuevo producto/servicio con una buena dosis de innovación disruptiva, proveniente de una fuente confiable aparece en mi celular, verifico qué es, cómo funciona y qué tiene de diferente y, por qué no, cómo puede beneficiar mis negocios o, aún, perjudicarlos. Google from Stanford University: la revolución de la búsqueda Es el mismo pensamiento cuestionador típico de innovadores, que Larry y Sergei tuvieron cuando analizaron a los buscadores pioneros Archie, 1990, Wandex, 1993; Excite, 1993; Yahoo!, 1994). Veamos. El gran problema con el sistema de directorio que era utilizado hasta ese momento (1996) era que las combinaciones de palabras no funcionaban bien y la mayoría de los resultados se relacionaban con la publicidad de productos que los anunciantes intentaban impulsionar a los usuarios. Sin embargo, el proyecto de Sergei y Larry, en ese entonces estudiantes de la Universidad de Stanford, fue el punto de partida de lo que se convertiría en una de las empresas de tecnología más grandes del mundo. En ese momento, Larry Page y Sergey Brin teorizaron sobre un motor de búsqueda en el que la relevancia jugaba un papel más importante que la cantidad de veces que un término aparecía en la primera página. La idea era relativamente simple: el número de veces que una página web se incluía en otro sitio web indicaría el alcance de su utilidad o relevancia para los usuarios de Internet. Entendieron el enlace de un sitio a otro como una especie de recomendación. Una de las métricas más utilizadas surgió: el PageRank. Pi, la innovadora cripto moneda nacida (también) en Stanford University Al igual que Larry Page y Sergey Brin, estudiantes del curso de doctorado de la Universidad de Stanford; Chengdiao Fan, Nicolas Kokkalis y Aurélien Schiltz, pensaron qué podían hacer de diferente en relación con las cripto monedas actuales basadas en la tecnología blockchain. Cuestionarse por qué todos los vehículos de bomberos son rojos y, por otro lado, los de los colegios son amarillos, está en la base del pensamiento innovador. Un paso atrás: ¿por qué son importantes las criptomonedas? Actualmente, nuestras transacciones financieras diarias dependen de un tercero que genere confianza para mantener un registro de transacciones. Por ejemplo, cuando realizamos una transacción bancaria, el sistema bancario mantiene un registro y garantiza que la transacción es segura y confiable. Asimismo, cuando Alberto transfiere $ 5,00 a Jorge usando PayPal, PayPal mantiene un registro central de $ 5,00 dólares debitados de la cuenta de Alberto y $ 5,00 acreditados a la de Jorge. Los intermediarios como los bancos, PayPal y otros miembros del sistema económico actual juegan un papel importante en la regulación de las transacciones financieras del mundo. Sin embargo, y aquí entra el pensamiento cuestionador de los creadores de Pi, el papel de estos intermediarios de confianza también tiene limitaciones. Veamos: Captura de valor injusta. Estos intermediarios acumulan miles de millones de dólares en creación de riqueza (la capitalización de mercado de PayPal es de ~ 130.000 millones de dólares), pero no transmiten prácticamente nada a sus clientes: la gente común en el terreno, cuyo dinero impulsa una proporción significativa de la economía global. Cada vez más personas se están quedando atrás. Tarifa. Los bancos y las empresas cobran tarifas elevadas para facilitar las transacciones. Estas tarifas a menudo afectan de manera desproporcionada a las poblaciones de bajos ingresos que tienen la menor cantidad de alternativas. Censura. Si un intermediario de confianza en particular decide que no debería poder mover su dinero, puede imponer restricciones al movimiento de su dinero. Permisos. El intermediario de confianza actúa como un guardián que puede impedir arbitrariamente que alguien sea parte de la red. Privacidad. En un momento en el que el tema de la privacidad está cobrando mayor urgencia, estos poderosos guardianes pueden revelar accidentalmente, o forzarlo a revelar, más información financiera sobre ti de la que podrías desear compartir. El «sistema de efectivo electrónico de igual a igual» de Bitcoin, lanzado en 2009 por un programador (o grupo) anónimo Satoshi Nakamoto, fue un momento decisivo para la libertad del dinero. Por primera vez en la historia, las personas podían intercambiar valor de forma segura, sin necesidad de un tercero o intermediario de confianza. Pagar en Bitcoin significaba que personas como Alberto y Jorge podían pagarse entre sí directamente, sin pasar por las tarifas institucionales, las obstrucciones y las intrusiones. Bitcoin era realmente una moneda sin fronteras, que impulsaba y conectaba una nueva economía global. Problema: la centralización del poder y el dinero pusieron fuera de alcance a las cripto monedas de primera generación En los primeros días de Bitcoin, cuando solo unas pocas personas trabajaban para validar transacciones y extraer los primeros bloques, cualquiera podía ganar 50 BTC simplemente ejecutando el software de minería de Bitcoin en su computadora personal. A medida que la moneda comenzó a ganar popularidad, los mineros inteligentes se dieron cuenta de que podían ganar más si tenían más de una computadora trabajando. Bitcoin continuó aumentando de valor, empresas enteras comenzaron a surgir. Estas empresas desarrollaron chips especializados («ASIC») y construyeron enormes granjas de servidores utilizando estos chips ASIC para extraer Bitcoin. En LATAM esas granjas están cerca de fuentes baratas de electricidad, por ejemplo, en Paraguay que comercializa a bajo costo el excedente de energía de
¿Por qué se habla de tecnologías digitales en la transformación digital y no simplemente de tecnologías?
Inicio › Blog+ › Artículo Artículo ¿Por qué se habla de tecnologías digitales en la transformación digital y no simplemente de tecnologías? Compartir artículo En mi proceso de investigación sobre transformación digital, algunas personas me han preguntado por qué se habla de tecnologías digitales en transformación digital y no simplemente de tecnologías; incluso, una de ellas me indicó que “tecnología” y “digital” parecían términos redundantes. Pues bien, la pregunta es válida; sin embargo, en el contexto de transformación digital los académicos y los consultores hablan de tecnologías digitales. Permítanme hacer una aproximación a una respuesta, la cual sé que no es la única y muy seguramente pueden surgir nuevos argumentos con puntos de vista diferente, repito, es sólo un intento para dar respuesta a esta pregunta. Iniciemos…. En el año 2013, Bharadwaj y otros investigadores, definieron las tecnologías digitales como “una combinación de tecnologías de información, computación, comunicación y conectividad que están transformando fundamentalmente las estrategias de negocio, los procesos comerciales, las capacidades de las empresas, los productos y servicios y las relaciones clave entre empresas en redes comerciales extendidas” (p. 471). Para el año 2014, Wade & Marchant, publicaron en Harvard Business Review las cuatro tecnologías asociadas con la digitalización: Tecnologías y aplicaciones analíticas que incluyen «»Big data»» que permiten formas innovadoras de procesamiento de información para obtener mejores conocimientos y toma de decisiones. Tecnologías móviles como teléfonos inteligentes y tabletas, así como aplicaciones que permiten nuevos escenarios comerciales para clientes, socios, proveedores y empleados. Tecnologías y soluciones en la nube que ofrecen capacidades digitales flexibles y compartibles (por ejemplo, mercados, software como servicio) para impulsar la agilidad empresarial. Tecnologías y aplicaciones de redes sociales que facilitan nuevas formas de interacciones sociales. En el año 2015, Peter Cray, Vicepresidente Corporativo de operaciones comerciales, estrategia y marketing de MICROSOFT, publicó en Harvard Business Review, las cuatro megatendencias tecnológicas para la transformación digital de los negocios: big data, tecnologías móviles, nube y redes sociales (p. 3). Por otro lado, aparecía en escena la Cuarta Revolución Industrial 4RI, si bien venía ocurriendo desde hace años, tomó una relevancia especial en el año 2016 cuando Klaus Schwab fundador de Foro Económico Mundial y director general del mismo, publicó su libro “La cuarta revolución industrial”, la cual definió como: “…una revolución que se caracteriza por una fusión de tecnologías a través de los mundos físico, digital y biológico, con unos cambios históricos en términos de su velocidad (exponencial), alcance (global) e impacto (profundidad) sin precedentes para casi todos los sistemas (y dentro de) los países, las empresas, las industrias y la sociedad en su conjunto” (Schwab, 2016, p.p. 13-17). Este libro también hace referencia a tres tipos de tecnologías o megatendencias tecnológicas (como Schwab las llama) y en cada una, destaca algunas tecnologías: Tecnologías físicas: vehículos autónomos, impresión 3D, robótica avanzada y nuevos materiales Tecnologías digitales: internet de las cosas, Blockchain, plataformas digitales, big data, inteligencia artificial Tecnologías biológicas: secuenciación genética, biológica sintética, ingeniería genética, nanotecnología, bioimpresión. ¿Ya saben por dónde va el asunto? Posteriormente en el año 2017, Sebastian et al., investigadores del MIT Sloan Center for Information Systems Research, publicaron el artículo “How Big Old Companies Navigate Digital Transformation” (¿Cómo las grandes empresas navegan por la transformación digital?), donde presentaron los resultados de su investigación a partir de un estudio de 25 empresas grandes (con miles de empleados) y antiguas (solo una tenía menos de 25 años), de diferentes industrias que se estaban embarcando en viajes de transformación digital Fue entonces cuando Sebastian et al. (2017) habló de las nuevas tecnologías digitales para la transformación digital, bajo el acrónimo SMACIT (social, móvil, analítica, nube e Internet de las cosas IoT). Los autores también reconocen más tecnologías digitales de las que implica este acrónimo, que incluyen inteligencia artificial, blockchain y realidad virtual. ¿Qué tenían en común? El uso de internet y si se quiere ser más detallista: el uso de datos. Debido a su estudio, a la relevancia de las empresas y al impacto del artículo, el acrónimo se volvió el referente de las tecnologías relacionadas con la transformación digital: las tecnologías digitales, especialmente SMACIT. Otros autores, consultores y académicos reconocidos validaron las tecnologías necesarias para la transformación digital: tecnologías digitales SMACIT (Vial, 2019; Verhoef et al., 2019). Es por esta razón que se habla de tecnologías digitales en transformación digital y no simplemente de tecnologías. Finalmente, y para terminar mi aproximación a la pregunta de este artículo, Schwab llamó la Cuarta Revolución Tecnológica 4RI como “La Revolución Digital”, en virtud a que las tecnologías digitales contribuyen a los aspectos diferenciados de esta revolución: su velocidad exponencial, el alcance global y el impacto profundo en todos los sistemas, impulsadas por un internet más ubicuo y móvil y por los millones de sensores existentes que generan datos. Referencias Bibliográficas Bharadwaj, A., Sawy, O. A. El, Pavlou, P. A., & Venkatraman, N. (2013). DIGITAL BUSINESS STRATEGY: TOWARD A NEXT GENERATION OF INSIGHTS. Telecommunications and Radio Engineering (English Translation of Elektrosvyaz and Radiotekhnika), 76(10), 855–864. https://doi.org/10.1615/TelecomRadEng.v76.i10.20 Cray, P. (2015). The digital transformation of business. Harvard Business Review, 16. Schwab, K. (2016). La Cuarta Revolución Industrial. Penguin Random House Grupo Editorial España. Sebastian, I. M., Moloney, K. G., Ross, J. W., Fonstad, N. O., Beath, C., & Mocker, M. (2017). How big old companies navigate digital transformation. MIS Quarterly Executive, 16(3), 197–213. Verhoef, P. C., Broekhuizen, T., Bart, Y., Bhattacharya, A., Qi Dong, J., Fabian, N., & Haenlein, M. (2019). Digital transformation: A multidisciplinary reflection and research agenda. Journal of Business Research, July 2018. https://doi.org/10.1016/j.jbusres.2019.09.022 Vial, G. (2019). Understanding digital transformation: A review and a research agenda. Journal of Strategic Information Systems, 28(2), 118–144. https://doi.org/10.1016/j.jsis.2019.01.003 Para Pi, fue un requisito de diseño adicional emplear un algoritmo de consenso que también fuera extremadamente fácil de usar e idealmente permitiría la minería en computadoras personales y teléfonos móviles. Al comparar los algoritmos de consenso existentes (el proceso que registra las transacciones en un libro mayor distribuido), el Stellar Consensus Protocol surge como el candidato principal para permitir la minería móvil, fácil de usar. Autor Oscar Galindo Rodríguez Docente Investigador y Consultor en Innovación y Transformación Digital; Coordinador
Tipos de mentalidades digitales en un proceso de transformación digital
Inicio › Blog+ › Artículo Artículo Tipos de mentalidades digitales en un proceso de transformación digital Compartir artículo Dado que el éxito de las iniciativas de transformación digital en las organizaciones depende entre otros, de la participación activa de los empleados en el proceso de cambio, comprender su «mentalidad digital» es fundamental. La mentalidad digital refleja las creencias generales de los empleados con respecto a los recursos personales y situacionales en el contexto del cambio tecnológico. Específicamente, las creencias generales de los empleados pueden ser: Creencias generales sobre los recursos personales: mentalidad fija vs crecimiento Una mentalidad fija asume que la inteligencia, la capacidad u otros atributos básicos son recursos personales fijos que no pueden mejorarse o cambiarse sustancialmente con el tiempo o la experiencia. La mentalidad de crecimiento, percibe la inteligencia, la capacidad y otros atributos básicos como recursos personales maleables que pueden aumentarse o mejorarse con el esfuerzo suficiente y estrategias de aprendizaje efectivas. 2. Creencias generales sobre los recursos situacionales: suma cero vs suma expandible En situaciones de suma cero, los recursos son finitos de tal manera que las ganancias de una parte se corresponden con las pérdidas de otras (suma cero), mientras que, en otras situaciones, los recursos se pueden aumentar, de modo que las ganancias sean posibles para todas las partes involucradas (suma expandible). Según el artículo “Digital Mindsets: Recognizing and Leveraging Individual Beliefs for Digital Transformation”, de Solberg et al. (2020), las combinaciones de estas creencias generan cuatro tipos de mentalidad digital que pueden ser útiles para la comprensión en parte, del éxito o fracaso de las iniciativas de transformación digital en las organizaciones , tal como se observa en la siguiente Figura: Cuadrante 1: mentalidad digital fija / suma cero: tácticas competitivas y evitación de la tecnología. Los empleados que se ubican en este cuadrante, tenderán a ver sus habilidades tecnológicas como fijas y viendo los recursos organizacionales como limitados. Las iniciativas de transformación digital podrían ser particularmente amenazantes. En consecuencia, tendrán un comportamiento individual y competitivo de “minimización de pérdidas” que da como resultado la evitación intencional de nuevas tecnologías y la retirada de iniciativas de transformación digital. Cuadrante 2: mentalidad digital de suma fija / expandible: explotación de competencias colaborativas y conducción tecnológica. Los empleados de este cuadrante consideran que su capacidad para aprender y desarrollar nuevas competencias tecnológicas es limitada. Sin embargo, están más abiertos a ver las oportunidades que presentan las iniciativas de transformación digital. En consecuencia, ven la capacidad tecnológica como algo que es fijo, pero que puede ser complementario, de modo que podrían buscar formas de trabajar con otras personas que creen que tienen la capacidad necesaria para utilizar las nuevas tecnologías. Cuadrante 3: mentalidad digital de crecimiento / suma cero: exploración de competencias competitivas y dominio de la tecnología. Los empleados en este cuadrante creen en su capacidad para aprender nuevas tecnologías y disfrutar de los desafíos derivados de la transformación digital. En consecuencia, ven la transformación digital no solo como oportunidad para crecer, sino también para ganar, lo que los lleva a realizar cambios en sus puestos de trabajo para asegurar su ventaja competitiva en este contexto, es decir, para asegurar una posición ganadora. Cuadrante 4 — Mentalidad digital de crecimiento / suma expandible: exploración de competencias colaborativas y socialización tecnológica. Los empleados en este cuadrante se ven a sí mismas con la capacidad de aprender y dominar la nueva tecnología. Dadas sus creencias, ven las oportunidades que presentan las iniciativas de transformación digital, en lugar de ver solo limitaciones y competencia. En consecuencia, estas personas están orientadas al aprendizaje y son optimistas en este contexto. Referencia Bibliográfica. Solberg, E., Traavik, L. E. M., & Wong, S. I. (2020). Digital Mindsets: Recognizing and Leveraging Individual Beliefs for Digital Transformation. California Management Review, 62(4), 105–124. https://doi.org/10.1177/0008125620931839 Autor Oscar Galindo Rodríguez Docente Investigador y Consultor en Innovación y Transformación Digital; Coordinador Centro de Pensamiento de Transformación Digital de Colombia Sigue explorando Artículos relacionados
UNA DISLOCACIÓN TECNOLÓGICA
Inicio › Blog+ › Artículo Artículo UNA DISLOCACIÓN TECNOLÓGICA Compartir artículo Esta gráfica de Eric “Astro” Teller (Consejero Delegado del Laboratorio Google X de Investigación y Desarrollo), representa como las tecnologías digitales de la Cuarta Revolución Industrial 4RI, caracterizadas por su velocidad, su alcance a escala global y su impacto en todas las industrias, han superado la capacidad de adaptación de los seres humanos; esto se llama “una dislocación tecnológica”, que es cuando el entorno está siendo alterado tan rápidamente por las tecnologías que todo el mundo siente que no puede seguir el ritmo y hace parecer obsoleto a los productos, los servicios, las empresas y las personas. “We are here” (nosotros estamos aquí) es el punto que evidencia el avance las tecnologías digitales frente a la velocidad a la que la humanidad se adapta a los cambios del entorno (línea punteada). Nuestra capacidad de adaptación desafortunadamente no es suficiente y muchos no pueden seguir el ritmo, lo que causa ansiedad (pues esto nos vuelve lentos y nos desorienta) y nos impide beneficiarnos totalmente de las nuevas tecnologías. Lo anterior implica retos para las personas, las empresas y la sociedad en general para intentar aumentar el ritmo de adaptación a las tecnologías digitales; la transformación digital está contribuyendo en parte, por eso las empresas que se sumergen en este proceso, están encontrando nuevas oportunidades de crecimiento y una nueva fuente de ventajas competitivas. Thomas Friredman en su libro “Gracias por llegar tarde” (2018), indica que una opción para aumentar nuestra capacidad de adaptación como personas o empresas, es valernos de la “estabilidad dinámica”, que es algo así como ir en bicicleta: para avanzar debes pedalear, no puedes quedarte quieto o caerás, pero una vez te pones en marcha resulta fácil, es decir, aprender constantemente y para toda la vida. En un mundo donde todos corren, el que está quieto estará retrocediendo. Autor Oscar Galindo Rodríguez Docente Investigador y Consultor en Innovación y Transformación Digital; Coordinador Centro de Pensamiento de Transformación Digital de Colombia Sigue explorando Artículos relacionados